ساير

جستجوی مطالب و خبرنامه

نظر سنجی ها

پیوندها

RSS

دانلود جزوات مهندسی صنایع 

منبع  http://www.shirouyehzad.com

دانلود جزوات برنامه ریزی تولید ،نت(نگهداری و تعمیرات)،مدیریت پروژه

http://www.shirouyehzad.com

دانلود جزوه SPC 

جزوه آموزشی SPC را میتوانید از اینجا دانلود کنید

مبانی تضمین کیفیت 

مشکلات ISO TS 

از اینجا دانلود کنید

EFQM 

این بار براتون دو تا فایل جدید در مورد EFQM  میزارم

برای دریافت فایل اول اینجا را کلیک کنید

برای دریافت فایل دوم اینجا را کلیک کنید

مقاله در مورد تلفیق کانو(KANO) و QFD 

این مقاله را از اینجا دانلودکنید

مطالبی مفید در مورد COQ 

از اینجا دانلود کنید

مقالاتی در زمینه مدیریت کیفیت 

مدل كانو (KANO) 

مدل كانو (KANO): چگونه زمينه رضايت‌مندي مشتري خود را فراهم كنيد.

چه نوع توليدات و سرويس‌هايي موجب بدست آوردن سطح بالايي از رضايت مشتري مي‌شود؟

كدام شكل از توليد بيشترين نسبت رضايت‌مندي را فراهم مي‌كند و چه نشاني بطور مطلق بايد در معرض ديد مشتري باشد؟ تقريباً تابحال به رضايت‌مندي مشتري به عنوان يك ساختار تك بعدي نگاه شده است، بيشترين ملاحظات به كيفيت توليد و رضايت‌مندي مشتري بوده است و بالعكس.

اما صورت عمل دادن به تقاضاهاي خاص و منحصربفرد در توليد ضرورتاً تا حد زيادي دلالت بر سطح بالاي رضايت‌مندي مشتري ندارد. همچنين نوع تقاضا، كيفيت مورد توجه در توليد و رضايت‌مندي مشتري را نيز معين مي‌كند. بخشي از رضايت‌مندي مشتري در مدل كانو و اسلوب‌شناسي در زمينه اجزاي توليدات و نحوه سرويس‌دهي و تأثيرات آن بر رضايت‌مندي مشتري تعريف شده است. همچنين مؤلفات و نويسندگان اشاره بر اين نكته دارند كه چقدر نتايج يك بررسي جامع قابل تفسيرات و چه طور و تا چه اندازه نتيجه‌گيري‌ها مي‌تواند طراحي و مورد استفاده در نحوه مديريت رضايت‌مندي مشتري شود.

رضايت‌مندي مشتري در مدل كانو

كانو در مدلش (1984) 3 نوع از نيازهاي توليد را كه بر رضايت‌مندي مشتري تأثيرگذار هستند را رده‌بندي كرد و سه روش متفاوت را نيز در جهت كسب رضايت‌مندي مشتري ارائه نمود.

نيازهاي الزامي:

اگز اين نيازها صورت عمل به خود نگيرد تا حدود زيادي موجبات نارضايتي مشتري را فراهم خواهد كرد. به عبارت ديگر، مشتري اين نيازها را براي واگذار كردن مي‌پذيرد و تكميل كردن اين نيازها موجب افزايش رضايت‌مندي نمي‌شود. نيازهاي الزامي، ملاك اصلي توليد هستند. صورت عمل به نيازهاي الزامي تنها منجر به ميان «عدم نارضايتي» نخواهد شد. مشتري به نيازهاي ضروري و الزامي به عنوان يك پيش نياز و شرط قبلي توجه مي‌نمايد، او آنها را براي واگذار كردن مي‌پذيرد و بنابراين بطور واضح و روشن آنها را تقاضا نمي‌كند. نيازهاي الزامي به عنوان يك عامل قطعي رقابتي در نظر گرفته مي‌شود، و اگر آنها به اجرا در نيايند، مشتري به هيچ وجه به آن توليدات علاقه‌مند نخواهد شد و جذب آن توليد نمي‌شو.

نيازهاي تك بعدي:

با توجه به اين تقاضاها، رضايت‌مندي مشتري، نسبت سطح اجرايي است. حد اعلاي سطح اجرايي و حد اعلاي رضايت‌مندي مشتري از اجرا تكميل نيازها و بالعكس مورد توجه قرار مي‌گيرد. نيازهاي تك بعدي معمولاً بطور واضح توسط مشتري درخواست مي‌شود.

نيازها و تقاضاهاي جذاب:

اين نيازها ملاك توليد هستند كه بيشتري تأثير را بر چگونگي رضايت يك مشتري از يك توليد مي‌گذارند. نيازهاي جذاب بطور واضح و روشن نه توسط مشتري بيان مي‌شوند و نه مورد تقاضاي آنها واقع مي‌شود. صورت عمل دادن به اين نيازها منجر به بيشترين نسبت رضايت‌مندي مي‌شود. اگر آنها با اين عوامل برخورد نكنند هيچ عدم رضايتي بوجود نمي‌آيد.

مزيت‌هاي طبقه‌بندي نيازهاي مشتري توسط روش بسيار روشن كانو (KANO) بيان شده است:

—   حق تقدم‌هايي براي پيشرفت و توسعه توليد. براي مثال، سرمايه‌گذاري جهت پيشرفت در نيازهاي الزامي خيلي مفيد نمي‌باشد چون تقريباً در يك سطحي از رضايت‌مندي قرار دارند بلكه بهتر است تا در بخش نيازهاي تك بعدي يا نيازهاي جذاب كه بيشترين تأثير را در كيفيت توليد و جذب مشتري دارند سرمايه‌گذاري كنيم.

—   درك بهتر از نيازهاي توليد: ملاك توليد كه مي‌تواند بيشترين تأثير را بر رضايت‌مندي مشتري داشته باشد را بايد مشخص نمود. طبقه‌بندي نيازهاي توليد به نيازهاي الزامي، تك بعدي و جذاب مي‌تواند مورد استفاده قرار گيرد تا بر بخشهايي از توليد تمركز يابد.

—   رضايت‌مشتري در مدل كانو مي‌تواند بطور مطلوب با چگونگي گسترش عمليات تركيب شود. يك پيش نياز يا شرط قبلي نيازهاي مشتري را طبق حق تقدم و سلسله مراتب‌هايشان مشخص مي‌كند مكدل كانو مورد استفاده واقع مي‌شود تا اشكالي از توليدات خاص و منحصربفرد را جهت رضايت‌مندي مشتري ايجاد كند و بنابراين آن پيش نيازهايي را در حد مطلوب جهت پيشرفت در فعاليت‌هاي موردنظر بوجود مي‌آورد.

—   روش كانو كمك با ارزشي در موقعيت‌هاي معاوضه و مبادله در مرحله پيشرفت توليد ايجاد مي‌كند. اگر دو تقاضاي توليد نتواند بطور همزمان با هم برخورد داشته باشند به دلايل مالي و تكنيكي مي‌باشد، اين معيار و مقياس مي‌تواند مشخص كننده بيشترين تأثير بر رضايت‌مندي مشتري باشد.

—   نيازهاي الزامي، تك بعدي و جذاب به عنوان يك قائده و قانون در بخش‌هايي كه مشتريان متفاوتي دارند قابل پيش‌بيني هستند. از اين نقطه شروع، راه‌حل‌هايي ويژه‌اي براي حل مشكلات مشتريان سفارشي وجود دارد كه از آن جمله مي‌توان ارائه گارانتي براي محصول ارائه شده را نام برد كه همين امر باعث بالا رفتن سطح رضايت‌مندي مشتري در بخش‌هاي مختلف مي‌شود.

—   پيدا كردن و تكميل كردن نيازهاي جذاب و قابل توجه دامنه گسترده‌اي از تفاوت‌ها را ايجاد مي‌كند. يك محصول مي‌تواند به طور انحصاري موجب رغبت و لذت مشتري از نيازهاي الزامي، تك بعدي شود و همين علاقه‌مندي به اين نيازها قابل تغيير نيز مي‌شوند. (Hinierhuber/ Aichner/ Lobenwein 1994).

در پيرو اين مطالب ما توضيح خواهيم داد كه چگونه نيازهاي توليد مي‌تواند توسط پرسشنامه طبقه‌بندي شوند. صنعت اسكي (ski) در جايي كه بيش از 1500 مشتري دارد مورد مصاحبه قرار مي‌گيرند و نشان داده مي‌شود كه چگونه نياز به يك محصول معين مي‌شود، چگونه يك پرسشنامه ساخته مي‌شود، چگونه نتايج ارزيابي و تفسير مي‌شوند و چگونه از آنها براي پيشرفت و توسعه محصول و يا توليد استفاده مي‌شود.

مرحله اول: شناسايي تقاضاها براي محصول «پا توكفش ديگران كردن»

نقطه شروع براي ساختن پرسشنامه كانو (Kano) تعيين نيازمنديها و تقاضاهاي محصول در تحقيقات آزمايشي بود. Griffin/ tlauser در سال 1993 دريافتند كه تنها 20 تا 30 مصاحبه‌اي كه از مشتريان در بخش‌هاي يكسان انجام شده بود كفايت مي‌كرد كه به طور تخميني 90 تا 95 درصد همه تقاضاهاي ممكن يك محصول را شناسايي كند. بسياري از مؤسسه‌هاي تحقيق بازاري تمركز خود را بر روي مصاحبه‌هاي گروهي قرار دارند و از آنها جهت تعيين تقاضاهاي مورد نياز محصول استفاده كردند، فرض كنيد كه گروههايي كه داراي تأثيرات حركتي يا جنبشي هستند قادر به كشف تعداد زياد و گوناگوني از مشتريان شوند. هزينه‌ها را كه مقايسه مي‌كنيد، بنظر مي‌رسد كه مصاحبه‌هاي خاص و ويژه‌ بسيار مساعد و مطلوب مي‌باشند. مصاحبه‌هاي مشتريان براي ثبت تقاضاها و مسائل و مشكلات آنها قابل رؤيت و همچنين بسيار مفيد مي‌باشد، اما وقتي تحقيقات داراي يك پتانسيل جديد و تقاضاها براي محصول قديمي باشند، معمولاً مصاحبه‌ها براي رفع اين نيازها كافي نمي‌باشند. بخصوص وقتي تقاضاهاي جاذب و قابل توجه از سوي مشتريان بيان نشده باشد، چرا كه ممكن است اينها همان اشكالي از تقاضا باشند كه مشتري انتظار آن را نداشته است.

- تجزيه و تحليل مسائل و مشكلات مشتري بجاي ميل و درخواست مشتري

اگر مشتريان تنها درباره ميل و درخواستشان بپرسند و انگيزه‌هاي خريداري آنها در يك حالت آزمايشي قرار گيرد، معمولاً نتايج نااميد كننده و دلسرد كننده خواهد بود. انتظارات ذكر شده براي محصول توسط مشتري تنها رأس يك توده غيرشناور مي‌باشند. بسيار ضروري بنظر مي‌رسد تا از مسائل و مشكلات پنهان مانده اطلاع پيدا كنيم و از نيازها مطمئن شويم. با تجزيه و تحليل جزئيات و با توجه به شرايط كاربري و محيط اطراف آن محصول و با بدست آوردن اطلاعات ساختاري و نحوه گسترش و توسعه محصول مي‌توان مشكلات بوجود آمده را حل نمود. در زير 4 سؤال وجود دارد كه به تحقيقات ما در مورد مشكلات و مسائل مشتري كمك مي‌كند (Shiba/ Graham/ walden1993:)

1- كدام شركت‌ها ايجاد مشتري مي‌كنند وقتي كه از محصول مثلاً x استفاده مي‌كنند؟

2- كدام مشكلات/ معايب/ و شكايات از سوي مشتري بيان مي‌شود وقتي كه از محصول x استفاده مي‌كنيد؟

3- كدام ملاك باعث جلب مشتري مي‌شود وقتي كه محصول x را خريداري مي‌كند؟

4- كدام سرويس‌دهي و يا خصوصيات جديد باعث جذب مشتري مي‌شود و مشتري چه انتظاراتي از تغيير در محصول x دارد؟

پاسخ به سؤال اول معمولاً بي‌مورد بنظر مي‌رسد. با اينحال، اطلاعات بسيار جالبي ممكن است در ارتباط با وضع و حالت يك محصول جمع‌آوري شود، چرا كه آن حوزه‌اي از كاربري، درخواست و هدف مي‌باشد. وقتي شركت‌هاي متفاوتي را در ارتباط با استفاده از محصولي به طور كلي مورد تجزيه و تحليل قرار مي‌دهيم، ممكن است ايده‌هاي نو و تازه‌ايي در ارتباط با يك محصول شكل بگيرد.

سؤال دوم طراحي شده است تا ميل و درخواست مشتري و مسائل و مكشكلات او تا جايي كه امكان دارد شناسايي شود. لغزش روي يخ و پيست‌هاي سخت غيرقابل كنترل است، و اين مهمترين مشكل براي بيشتر اسكي‌بازان مي‌باشد و همواره براي آنها ايجاد مشكل مي‌كند. به علت ساختار ذوزنقه‌اي شكلي اسكي، يك كارخانه‌دار مأمور شد تا يك نوآوري و ابداع را از طريق تكنولوژي روي لبه زه‌كشي اسكي پياده كند و باعث بهبود وضعيت لبه زه‌كشي شده آن شود. بعلاوه اغلب اسكي‌بازان از دشواري حمل چوب‌هاي اسكي از ماشين به پيست شكايت مي‌كردند كه اين مشكل در ارتباط مستقيم با استفاده از آن محصول نبود اما آن در حوزه‌ايي از كاربري مي‌توانست يافت شود و اين مشكل مي‌توانست با استفاده از مواد سبك‌تر در ساخت چوب اسكي بر طرف شود. پاسخ به سؤال سوم معمولاً منطبق با نيازهاي تك بعدي از محصول مي‌باشد. اينها كميت‌هايي هستند كه بطور واضح و روشن از سوي مشتري تقاضا و درخواست مي‌شوند.

و اما سؤال چهارم براي شناسايي درخواست‌ها و انتظارات يك مشتري مي‌باشد اما هنوز در حوزه و دامنه رايج محصول صورت عمل به خود نگرفته است مثلاً اينكه مشتري قادر به معاوضه اسكي قديمي با يك مدل جديد باشد و يا سرويس‌هاي رايگاني در زمينه بهبود زه‌كشي لبه اسكي وجود داشته باشد و يا سالي يكبار كل چوب اسكي مورد بازرسي و عيب‌يابي قرار گيرد.

تجزيه تحليل جامع و كاملي از درخواست‌ها و مشكلات مشتري به عمل آمد كه خود آن منبع مؤثري براي بهبود و پيشرفت‌هاي جديد به نظر مي‌رسد. چرا كه با رفع معايب كار و درخواست‌هاي مشتري و با ارائه سرويس‌هاي جديد موجب جذب مشتري و توليد بيشتر آن محصول در بازار مي‌شدند.

مرحله دوم: ايجاد پرسشنامه (Kano)

نيازها و تقاضاها اعم از الزامي، تك بعدي و جاذب به مانند نيازهاي محصول بسوي مشتري روانه مي‌شوند كه آنها را در قالب پرسشنامه مي‌توان طبقه‌بندي نمود. براي هر شكل از محصول يك جفت از سؤالات تنظيم شده تا اينكه مشتري بتواند به يكي از پنج راه متفاوت پاسخ بگويد (Seualso kano 1984).

سؤال اول در ارتباط است با عكس‌العمل مشتري اگر محصول آن خصوصيت را داشته باشد، (شكل رسمي سؤال).

سؤال دوم در ارتباط با عكس‌العمل مشتري اگر محصول آن خصوصيت را نداشته باشد. (شكل غيررسمي سؤال) وقتي سؤالات تنظيم مي‌شود، «اظهارنظر و عقيده مشتري» بسيار حائز اهميت است.

«رأي و نظر مشتري» به عنوان يك مسئله قابل حل از ديدگاه مشتري بيان مي‌شود. اگر يك نفر درباره راه‌حل‌هاي تكنيكي يك محصول بپرسد، چيزي كه ممكن است در اين باره اتفاق بيفتد اين است كه سؤال به درستي فهميده نشده است. مشتري علاقمند به چگونهگي چيزي نيست بلكه چيزي كه براي او جالب توجه است آن است كه كدام يك از مشكلاتش قابل حل خواهد بود. در مجموع اگر راه‌حلي براي مسائل و مشكلات تكنيكي باشد تقريباً سؤالات در يك قالب منظم قابل تنظيم مي‌گردد و ممكن است قدرت ابتكار و ابداع مهندسان در زمينه توسعه و گسترش محصول محدود به اوقات و زمان‌هاي بعدي شود.

شكل 5: نمونه‌ايي از پرسشنامه است كه شامل سؤالات غيرعادي و سؤالاتي عادي و عملي است.

با تركيب دو جواب كه در پرسشنامه شكل 5 آمده در جدول ارزش‌يابي بعدي، خصوصيات و كيفيت محصول مي‌تواند طبقه‌بندي شود. شكل6: جدول ارزشيابي كانو (Kano) را نشان مي‌دهد.

اگر جواب‌هاي مشتري، براي مثال اينگونه باشد، «من اين وضع را دوست دارم» در جواب سؤال «اگر لبه‌هاي اسكي شما بر روي برف به سختي محكم و سفت شود شما چه احساسي داريد؟» شكلي از سؤالات عملي و عادي مي‌باشد، و پاسخ‌هاي «من نظري ندارم» و يا «من با اين وضع قادر به زندگي هستم» با توجه به سؤال «اگر لبه‌هاي اسكي شما به سختي روي برف محكم نشود چه احساسي داريد» شكلي از سؤالات غيرعادي و معلول مي‌باشد، با تركيب سؤالات در جدول ارزشيابي طبقه‌بندي محصولات A ، نشان داده مي‌شود كه استحكام لبه اسكي از ديدگاه مشتري به عنوان يك نياز جاذب و قابل توجه مي‌باشد. اگر پاسخ‌ها را تركيب كنيم بازده و حاصل آن در جدول ارزش‌يابي كانو طبقه‌بندي I مي‌شود، اين بدان معني است كه مشتري نسبت به خصوصيت محصول بي‌تفاوت و بي‌علاقه مي‌باشد. او مراقبت اين نيست كه آيا آن محصول معرفي و عرضه مي‌شود يا نه. به هر حال او خواستار پرداختن زياد بر روي اين خصوصيت نيست. طبقه‌بندي Q براي نتيجه سؤالات انتخاب شده است. بطور نرمال، پاسخ‌ها در داخل اين طبقه‌بندي قرار نمي‌گيرد. امتيازهاي سؤالات حاكي از آن است كه سؤال بدرستي كلمه‌بندي نشده است، يا آن كه شخص مصاحبه شونده به درستي سؤال را نفهميده است، يا اينكه او با دادن يك جواب غلط دچار اشتباه مي‌شود. در مطالعه نقل قول شده،هيچ محصولي معيار Q بالاتر از 2 درصد را دريافت نكرده است.اگر به جواب در جدول ارزش‌يابي طبقه‌بندي كه داراي بازده R مي‌باشد مراجعه نماييد، اين خصوصيت و مشخصات محصول نه تنها توسط مشتري درخواست نشده است بلكه او حتي انتظار چيز برعكس را دارد. براي مثال وقتي به يك مشتري پيشنهاد يك تور مسافرتي داده مي‌شود ممكن است يك مشتري خاص خواستار آن باشد كه از برنامه‌هاي هر روز تور باخبر شود در حالي كه مسافر ديگري از دانستن اتفاقات آن روز متنفر باشد. در مجموع، پرسشنامه كانو ممكن است به درجه‌بندي يك محصول خاص نسبت به يك محصول معمولي كمك كند و اهميت خاص آن محصول را بطور نسبي تعيين نمايند. اين به شما در ايجاد حق تقدم كمك خواهد كرد تا موجب توسعه و پيشرفت محصول شود و زمينه‌هاي بهبود را هر جا كه نياز باشد فراهم نماييد.

مرحله 3: نظارت بر مصاحبه‌هاي مشتري

تصميم بگيريد چه روشي را براي انجام مصاحبه‌هاي مشتري مي‌خواهيد استفاده كنيد طبق قاعده متنوع‌ترين روش براي مصاحبه با مشتري كه رضايت‌مندي او را هم دربرداشته باشد استفاده از پست است. مزيت‌هاي استفاده از اين روش، باعث كاهش هزينه‌ها مي‌شود و نتايج از سطح بالايي از واقعيت برخوردار مي‌باشند؛ تجربه ما نشان داده است كه استاندارد كردن مصاحبه‌ها، مصاحبه‌هاي شفاهي مناسب‌ترين روش در بررسي و مطالعه كانو مي‌باشد. يك پرسشنامه استاندارد باعث كاهش تأثيرگذاري بر روي مصاحبه شونده مي‌گردد، ميزان برگشت پرسشنامه بسيار بالا مي‌رود و از هرگونه عدم درك و ايجاد شبه جلوگيري مي‌نمايد. معمولاً پرسشنامه بايد به روشني توضيح داده شود و همچنين آن بايد درست، جديد و بدون هيچ‌گونه لغت مبهم و ناآشنايي تنظيم شده باشد تا از گيج شدن فرد مصاحبه شونده جلوگيري نمايد و مصاحبه شونده بتواند به درستي به سؤالات پاسخ بگويد.

مرحله 4: ارزيابي و تفسير

پرسشنامه در سه مرحله ارزيابي مي‌شود. بعد از تركيب پاسخ‌هاي غيرعادي و پاسخ‌هاي عملي در جدول ارزشيابي (شكل6)، نتايج منحصربفرد و خاص محصول در جدول نتايج كه نشان دهنده توزيع طبقه‌بندي‌هاي تقاضاها مي‌باشد ليست مي‌گردد. مرحله بعدي تفسير و تجزيه و تحليل نتايج مي‌باشد. شكل9 فرآيند ارزشيابي را نشان مي‌دهد. امكانات قابل دسترس براي بررسي نتايج در پروسه و فرآيند ارزيابي در مطالعه كانو آمده است.

ارزيابي طبق فراواني و تناوب

يك بازنگري از نيازهاي طبقه‌بندي شده از محصولي خاص صورت گرفته و در جدول نتايج نشان داده شده است. آسان‌ترين روش، ارزيابي و تفسير طبق تناوب و فراواني پاسخ‌ها مي‌باشد. بنابراين استحكام لبه اسكي در ليست نيازهاي الزامي قرار گيرد كه در مجموع حدود 3/49 درصد مي‌باشد، نيازهاي تك بعدي مجموعاً 1/45 درصد و سرويس‌دهي لبه‌ها و اساس يك نياز جاذب و قابل توجه 8/13 درصد است. به عنوان يك قانون، همان گونه كه پاسخ‌هايي به يك محصول مورد نياز داده مي‌شود و اغلب هم در بيش‌تر از يك طبقه‌بندي جاي مي‌گيرد بايد تفسيرهاي متفاوت و بيشتري هم انجام گيرد. در اين حالت، ما معتقديم كه اين توزيع مي‌تواند قابل توضيح باشد توسط اين حقيقت كه مشتريان در بخش‌هاي متفاوتي، انتظارات گوناگوني از محصول دارند. براي مثال، ما دريافتيم كه اهميت استحكام لبه اسكي بستگي به مهارت اسكي باز نيز دارد. در حالي كه يك اسكي باز ماهر و با تجربه استحكام لبه اسكي را به عنوان يك پيش فرض از نيازهاي الزامي تلقي مي‌كند و عقيده اين فرد با تجربه به طرف نيازهاي تك بعدي نمي‌رود. اگر پرسشنامه شامل انواع متنوع و كافي از مشتريان هدايت شده باشد، نتايج آن مي‌تواند به عنوان يك اساس و پايه‌اي ايده‌آل در بخش‌هاي متفاوت بازار مورد استفاده قرار گيرد و بنابراين تفاوت محصولات و سرويس‌دهي بر طبق انتظارات مشتريان در سوددهي محصولات در بخش‌هاي گوناگون مدنظر مي‌باشد.

قانون ارزشيابي M> O> A> I

اگر نياز و تقاضا براي محصول خاصي نتواند بدون ابهام در طبقه‌بندي‌هاي متنوع جاي گيرد قانون ارزشيابي M> O> A> I بسيار مفيد واقع مي‌شود. وقتي تصميم‌گيري درباره توسعه محصول انجام مي‌گيرد، در ابتدا به خصوصيات و ويژگي‌هاي آن مورد توجه قرار مي‌گيرد و اينكه آنها بيشترين تأثير را روي كيفيت محصول مي‌گذارند. نخست اين كه اين نيازها بايد صورت عمل به خود بگيرند تا باعث عدم رضايت مشتري نشود. وقتي تصميم‌گيري مي‌شود كه بايد نيازهاي جاذب و قابل توجه رفع شود، و عامل نهايي است كه براي مشتري حائز اهميت مي‌باشد و مي‌تواند در پرسشنامه مدنظر او باشد. اگر آنها به 2 يا 3 نياز جاذب و قابل توجه صورت عمل بدهند و به آنها به عنوان عواملي كه مشتري به آنها علاقمند است توجه كنند، نتيجه‌اش يك پاكتي از ويژگي‌هاي محصول مي‌شود كه داراي خصوصيات كهنه و فرسوده نمي‌باشند.

رضايت‌مندي مشتري از عامل مشترك (عامل عددي در امور اقتصادي CS)

عامل مشترك در ضايت‌مندي مشتري بيان مي‌كند كه آيا رضايت‌مندي مي‌تواند توسط نيازهاي مناسب و واجد شرايط محصول افزايش يابد، يا آيا اجرا و عملي كردن نياز يا تقاضاي محصول فقط باعث مي‌شود كه مشتري ناراضي نشود (Berger etal 1993). بخش‌هاي مختلف بازار معمولاً نيازهاي گوناگوني دارند و توقعات و انتظارات بازار گاهي اوقات روشن و واضح نيست كه آيا يك ويژگي محصول خاص مي‌تواند در طبقه‌بندي‌هاي متنوع و مختلف طراحي شود، بخصوص اين مسئله مهم است كه بدانيم كه ميانگين تغييرات شديد نياز به محصولي بر روي رضايت‌مندي مشتريان چگونه مي‌باشد. عامل مشترك در رضايت‌مندي مشتري نشان مي‌دهد كه چگونه خصوصيت و ويژگي محصول ممكن است قوياً بر روي رضايت‌مندي تأثيرگذار باشد يا، در وضعيت عدم تكميل تقاضاي محصول، موجبات نارضايتي مشتري را فراهم نمود.

محاسبه ميانگين تغييرات شديد بر روي رضايت‌مندي بسيار ضروري است تا ستون نيازهاي جاذب و تك بعدي را جمع كنيم و تقسيم بر مجموع تعداد نيازهاي جاذب، تك بعدي، الزامي و پاسخ‌هاي متفاوت نماييم. براي محاسبه ميانگين تغييرات شديد و فشار روي عدم نارضايتي شما بايد ستون‌هاي الزامي و تك بعدي را جمع كنيد و تقسيم بر همان عامل نرمال شده نماييم.

نمادهاي جدول ارزشيابي كانو

نيازهاي تك بعدي : O                      نيازهاي جاذب: A

قابل سؤال: Q                                          نيازهاي الزامي: M

بي‌اثر و خنثي: I                              نيازهاي معكوس: R

علامت منها كه جلوي عامل عددي رضايت‌مندي مشتري گذاشته شده است بيانگر عدم نارضايتي است تا اينكه بر روي تأثير منفي كه روي رضايت‌مندي مشتري دارد تأكيد بسيار نمايد و اعلام كند كه اگر محصول داراي كيفيت لازم نباشد نارضايتي مشتري را فراهم مي‌كند. دامنه عامل عددي مثبت از صفر تا يك است؛ نزديك‌ترين ارزش 1 مي‌باشد كه بالاترين تأثير را روي رضايت‌مندي مشتري دارد. يك عامل عددي مثبت كه به صفر مي‌رسد نشان دهنده آن است كه تأثير خيلي كمي وجود داد. در همان زمان، بهرحال، عدد 1 بايد همان عامل عددي منفي را بگيرد تا داراي اهميت و عطف توجه گردد. اگر عامل عددي رضايت مشتري 1- باشد تأثير عدم نارضايتي مشتري است بخصوص اگر تجزيه و تحليل خصوصيات و ويژگي‌هاي محصول به صورت كامل انجام نشده باشد. ارزش حدود صفر هم نشان دهنده آن است كه ويژگي و خصوصيت محصول باعث عدم نارضايتي مشتري شده است.

شكل 11 نشان دهنده جدول عددي رضايت‌مندي مشتري مي‌باشد. براي مثال لبه اسكي كه داراي چسبندگي و اسحكام بدي است با علامت منفي در كنار رضايت‌مندي نشان داده شده 83/6- كه منجر به بيشترين نسبت نارضايتي شده است. و لبه اسكي كه از چسبندگي و استحكام خوبي برخوردار باشد با علامت مثبت نشان داده مي‌شود. 40/0 كه به وضوح نمايانگر افزايش رضايت‌مندي مي‌باشد.

شكل 12 تأثير ويژگي‌ها و خصوصيات محصول روي رضايت‌مندي و عدم نارضايتي مشتري را نشان مي‌دهد. كيفيت محصولات در عرصه قويترين رقابت‌ها در درجه اول اهميت قرار دارد و آن را مي‌توان در طبقه‌بندي محصولات پيشرفته قرار داد و آنها را مورد ارزيابي قرار داد. بنابراين نه تنها ارزيابي كردن محصولات توسط مشتري مفيد بنظر مي‌رسد بلكه كسب نظر آنها از محصولات رقابتي بسيار مهم مي‌باشد فهرست بهبود كيفيت (QI) نسبت محاسبه شده است كه توسط افزودن نسبي يك محصول مورد نياز براي مشتري مشخص شده است و ميزان ارزيابي كيفيت محصول نيز از طريق پرسشنامه بدست آمده است.

QI = اهميت نسبي X (ارزيابي يك محصول شخصي ـ ارزيابي محصول رقيب)

شكل 13 فهرست بهبود كيفيت را نشان مي‌دهد. ارزش بي‌نهايت بهبود كيفيت محصول بستگي به تعداد صفرها در مقياس درجه و رتبه دارد. در اين مثال دامكنه‌ها از 42- تا 42+ در نظر گرفته شده است، اين ارزش نشان دهنده آن است كه چگونه يك محصول مورد نياز در عرصه رقابت قرار مي‌گيرد. ارزش بالاتر در دامنه مثبت قرار مي‌گيرد، نسبت بالاتر مزيت رقابت در كيفيت محصول از ديدگاه مشتري مورد توجه مي‌گيرد. بهرحال ارزش منفي بيشتر در اين فهرست، نشان دهنده عدم سوددهي رقابت‌هاي نسبي مي‌باشد. بنابراين بسيار مهم است تا زمينه تقاضا براي محصول را بهبود ببخشيم. محصول شخصي يك اهميت نسبي 21- را در اين مثال داشته است.

شكل14 درجه و مقام رضايت‌مندي مشتري از محصول مورد تقاضا را با low (پائين) و high (بالا) نشان مي‌دهد. بايد شخص بداند تا چه حدي ويژگي محصول در كيفيت محصول مشاهده مي‌شود و بر آن تأثيرگذار است و اين مشخصه بر روي رضايت‌مندي مشتري تأثيرات خود را مي‌گذارد. اگر شخص از اهميت نسبي اين خصوصيت محصول آگاه باشد و تعيين كند ديدگاه مشتري و آن را با رقيبان خود مقايسه كند مي‌تواند درجه رضايت‌مندي را مشخص كند و اين كار براي ارزشيابي هم بسيار مفيد مي‌باشد. اهداف بلند مدت در بهبود رضايت مشتري با توجه به ويژگي‌هاي مهم محصول در نظر گرفته مي‌شود تا از اين طريق مزيت‌هاي رقابتي ايجاد شده را نگه دارد. استراتژي بعدي ايجاد همدستي است: اجرا و عملي كردن نيازهاي الزامي، رقابت با توجه به نيازهاي تك بعدي و برجسته كردن نيازهاي جاذب و قابل توجه.

مقدمه ای بر زنجیره تامین(SCM) 

در رقابت‌هاى جهانى موجود در عصر حاضر، بايد محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشترى، در دسترس وى قرار داد. خواست مشترى بر كيفيت بالا و خدمت رسانى سريع، موجب افزايش فشارهايى شده است كه قبلاً وجود نداشته است، در نتيجه شركت‌ها بيش از اين نمى‌توانند به تنهايى از عهده تمامى كارها برآيند. در بازار رقابتى موجود، بنگاه‌هاى اقتصادى و توليدى علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلى، خود را به مديريت و نظارت بر منابع و اركان مرتبط خارج از سازمان نيازمند يافته‌اند. علت اين امر در واقع دستيابى به مزيت يا مزاياى رقابتى با هدف كسب سهم بيشترى از بازار است. بر اين اساس، فعاليت‌هاى نظير برنامه ريزى عرضه و تقاضا، تهيه مواد، توليد و برنامه ريزى محصول، خدمت نگهدارى كالا، كنترل موجودى، توزيع ، تحويل و خدمت به مشترى كه قبلا همگى در سطح شركت انجام مى شده اينك به سطح زنجيره عرضه انتقال پيدا كرده است. مسئله كليدى در يك زنجيره تامين، مديريت و كنترل هماهنگ تمامى اين فعاليت‌ها است. مديريت زنجيره تامين  (SCM ) پديده‌اى است كه اين كار را به طريقى انجام مى‌دهد كه مشتريان بتوانند خدمت قابل اطمينان و سريع را با محصولات با كيفيت در حداقل هزينه دريافت كنند.

در حالت كلى زنجيره تامين از دو يا چند سازمان تشكيل مى‌شود كه رسماً از يكديگر جدا هستند و به وسيله جريان‌هاى مواد، اطلاعات و جريان‌هاى مالى به يكديگر مربوط مى‌شوند. اين سازمان‌ها مى‌توانند بنگاه‌هايى باشند كه مواد اوليه، قطعات، محصول نهايى و يا خدماتى چون توزيع، انبارش، عمده فروشى و خرده فروشى توليد مى‌كنند. حتى خود مصرف كننده نهايى را نيز مى‌توان يكى از اين سازمان‌ها در نظر گرفت.

تاريخچه مديريت زنجيره تامين:

در دو دهه 60 و 70 ميلادى، سازمان‌ها براى افزايش توان رقابتى خود تلاش مى‌كردند تا با استاندارد سازى و بهبود فرايندهاى داخلى خود محصولى با كيفيت بهتر و هزينه كمتر توليد كنند. در آن زمان تفكر غالب اين بود كه مهندسى و طراحى قوى و نيز عمليات توليد منسجم و هماهنگ، پيش‌نياز دستيابى به خواسته‌هاى بازار و درنتيجه كسب سهم بازار بيشترى است. به همين دليل سازمان‌ها تمام تلاش خود را بر افزايش كارايى معطوف مى‌كردند.
در دهه 80 ميلادى با افزايش تنوع در الگوهاى مورد انتظار مشتريان، سازمان‌ها به طور فزاينده اى به

افزايش انعطاف پذيرش در خطوط توليد و توسعه محصولات جديد براى ارضاى نيازهاى مشتريان علاقه مند شدند. در دهه 90 ميلادى، به همراه بهبود در فرايندهاى توليد و به كارگيرى الگوهاى مهندسى مجدد، مديران بسيارى از صنايع دريافتند كه براى ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرايندهاى داخلى و انعطاف پذيرى در توانايى‌هاى شـــــركت كافى نيست، بلكه تامين كنندگان قطعات و مواد نيز بايد موادى با بهترين كيفيت و كمترين هزينه توليد كنند و توزيع كنندگان محصولات نيز بايد ارتباط نزديكى با سياست‌هاى توسعه بازار توليد كننده داشته باشند. با چنين نگرشى، رويكردهاى زنجيره تامين و مديريت آن پا به عرصه وجود نهاد. از طرف ديگر با توسعه سريع فناورى اطلاعات در سال‌هاى اخير و كاربرد وسيع آن در مديريت زنجيره تامين، بسيارى از فعاليت‌هاى اساسى مديريت زنجيره با روش‌هاى جديد درحال انجام است.

 تعريف مديريت زنجيره تامين:

تعاريف مختصر و جامعى كه مى توان از زنجيره تامين و مديريت زنجيره تامين ارايه داد، عبارت‌اند از:
زنجيره تامين: زنجيره تامين بر تمام فعاليت‌هاى مرتبط با جريان و تبديل كالاها از مرحله ماده خام (استخراج ) تا تحويل به مصرف كننده نهايى و نيز جريان‌هاى اطلاعاتى مرتبط با آنها مشتمل مى‌شود. به طور كلى، زنجيره تامين زنجيره‌اى است كه همه فعاليت‌هاى مرتبط با جريان كالا و تبديل مواد، از مرحله تهيه ماده اوليه تا مرحله تحويل كالاى نهايى به مصرف كننده را شامل مى شود. درباره‌ى جريان كالا دو جريان ديگر كه يكى جريان اطلاعات و ديگرى جريان منابع مالى و اعتبارات است نيز حضور دارد. (LAUDON & LAUDON 2002)
مديريت زنجيره تامين : مديريت زنجيره تامين بر يكپارچه سازى فعاليت‌هاى زنجيره تامين و نيز جريان‌هاى اطلاعاتى مرتبط با آنها از طريق بهبود در روابط زنجيره ، براى دستيابى به مزيت رقابتى قابل اتكا و مستدام مشتمل مى‌شود. بنابراين، مديريت زنجيره تامين عبارت است از فرايند يكپارچه سازى فعاليت‌هاى زنجيره تامين و نيز جريان‌هاى اطلاعاتى مرتبط با آن، از طريق بهبود و هماهنگ سازى فعاليت‌ها در زنجيره تامين تــــوليد و عرضه محصول (LAUDON&LAUDON 2002).
بنابراين براى بررسى يك سازمان منحصر به فرد در چارچوب اين تعاريف، بايد هر دو شبكه تامين كنندگان و كانال‌هاى توزيع در نظر گرفته شوند. تعريف ارايه شده براى زنجيره تامين، موضوعات مديريت سيستم‌هاى اطلاعات، منبع‌يابى و تداركات، زمان‌بندى توليد، پردازش سفارشات، مديريت موجودى، انباردارى و خدمت به مشترى را در بر مى‌گيرد.
براى مديريت موثر زنجيره تامين ضرورى است كه تامين كنندگان و مشتريان با يكديگر و در يك روش هماهنگ و با شراكت و ارتباطات اطلاعاتى و گفت و گو با يكديگر كار كنند. اين امر يعنى جريان سريع اطلاعات در ميان مشتريان و عرضه كنندگان، مراكز توزيع و سيستم‌هاى حمل و نقل كه بعضى از شركت‌‌ها را قادر مى سازد كه زنجيره‌هاى عرضه بسياركارايى را ايجاد كنند. عرضه‌كنندگان و مشتريان بايد اهداف يكسان داشته باشند. عرضه‌كنندگان و مشتريان بايد اعتماد متقابل داشته باشند. مشتريان در زمينه كيفيت محصولات و خدمات به تامين‌كنندگان خود اعتماد مى‌كنند.
علاوه بر آن عرضه‌كنندگان و مشتريان بايد در طراحى زنجيره تامين براى دستيابى به اهداف مشترك‌ و تسهيل ارتباطات و جريان اطلاعات با يكديگر شريك شوند. بعضى شركت‌ها كوشش مى‌كنند تا كنترل زنجيره تامين خود را با كنترل عمومى عمودى – با استفاده از مالكيت و يكپارچگى تمام اجزاى مختلف در امتداد زنجيره تامين از تهيه مواد و خدمات تا تحويل محصول نهايى و خدمت به مشترى به دست آورند. اما حتى با اين نوع ساختار سازمانى، فعاليت‌هاى مختلف و واحدهاى عملياتى ممكن است ناهماهنگ باشد. ساختار سازمانى شركت بايد بر هماهنگى فعاليت‌هاى مختلف براى دستيابى به اهداف كلى شركت تمركز كند.

پنج عملكرد براى مديريت در برابر چالش هاى زنجيره تامين:

بسيارى از تكنولوژى‌ها و ابزارها در بهبود راهكارهاى زنجيره تامين مورد استفاده قرار مى‌گيرد. دامنه پياده‌سازى تكنولوژى، راه‌هاى جديدى را براى تغيير ساختار سازمانى از تكنولوژى سخت‌افزار به تكنولوژى نرم‌افزار و اطلاعات براى سازماندهى مى‌گذارد. براى رسيدن به كارايى و اثربخشى در مديريت زنجيره تامين پنج عملكرد را براى مديريت تفكيك كرده‌ايم كه اين پنج وظيفه تا اندازه‌اى عاملى براى سازماندهى است.مهارت و اثربخشى مديريت زنجيره تامين به صلاحيت و درستى اين پنج عملكرد وابسته خواهد بود.

عملكرد اول : ساختار شركاى زنجيره تامين:

طراحى زنجيره تامين بر اساس كارايى كه بر روى عوامل استراتژيك و با توجه و نيازمندى‌هاى مشترى براى طراحى زنجيره تامين است، پايه‌ريزى شده‌ است، به طورى‌كه محدوده محصولات موجود، سرويس‌ها، محصولات جديد يا بخش مشتريان را پوشش مى‌دهد. بر پايه آگاهى از محصول نهايى در زنجيره تامين پايه‌ريزى مى‌شود. اين به اين مفهوم است كه در دوره طولانى، كيفيت محصولات براى ادامه رقابت، بايد توسعه و بهبود بيابد. همچنين يكپارچگى زنجيره تامين، ميزان رقابت‌پذيرى سازمان را تعيين خواهدكرد .

عملكرد دوم : پياده سازى ارتباطات مشاركتى:

اين بخش به انواع مشاركت‌هاى ضرورى براى شركت اشاره مى‌كند. اين عملكرد ارتباطات زنجيره تامين را به مشاركت با عوامل خارج از شركت گسترش مى‌دهد. هر تغييرى در زنجيره تامين بايد به اطلاع شركا برسد و در كل زنجيره پياده شود.
در اين قسمت عمليات پشتيبان فرآيندهاى زنجيره تامين بيان مى شوند.

 • سازماندهى تغييرات و نقش عملكردها در تغييرات زنجيره تامين
 • فرآيند مشاركتى براى طراحى مجدد زنجيره تامين
 • اجراى ارزيابى ها و نقش آنها
 • جايگاه عملكرد مديريت زنجيره تامين درون شركت

عملكرد سوم:  طراحى زنجيره تامين براى سود دهى استراتژيك:

مديريت زنجيره تامين، مشاركت موثر عوامل خارج از شركت را ايجاب مى‌كند. اما ارتباط هر شركت با شركت‌هاى خارج از آن بسيار مشكل‌زا است. در مورد شركاءدقت به موارد زير ضرورى است:

•  مركز رقابت: هدف مديريت زنجيره تامين و انتخاب شركا چه تاثيرى بر اهداف رقابتى دارد؟
•  انگيزه شركا
 • ساختار شركا

عملكرد چهارم : اطلاعات مديريت زنجيره تامين:

نقش سيستم‌هاى اطلاعاتى را در اصلاح زنجيره تامين نبايد ناديده گرفت. اين بخش نقش تكنولوژى را در اصلاح زنجيره تامين نشان مى دهد. تغييرات سيستمى بايد تغييرات اصلاح  فرآيندها و استراتژى شركت را  تحت الشعاع قرار دهد.

 • عناصر سيستم زنجيره تامين
 • نوآورى تكنولوژيكى
 • استفاده از وابسته هاى نرم افزارى
 • مشكلات موجود در مراحل پياده سازى

عملكرد پنجم : كاهش هزينه زنجيره تامين:

شاخص اصلى بهبودى زنجيره تامين، كاهش هزينه است. اين كوشش‌ها براى استراتژى‌ها و سياست‌هاى كارايى انجام مى شود. پنج دليل اصلى هزينه زايى عبارت‌اند از:

•  عدم وضوح فرآيند زنجيره تامين
 • تغييرات رويه هاى داخلى و خارجى شركت
 • ضعف موجود در طراحى توليد
 • وجود اطلاعات ناقص براى تصميم گيرى
 • ضعف حلقه هاى زنجيره در ارتباط ميان شركا زنجيره تامين

طرح كلى يك زنجيره تامين :

EFQM 

هر سازماني  صرف نظر از نوع فعاليت . اندازه. ساختار و يا ميزان كاميابي در تامين اهداف سازماني خود نياز به مدلي دارد كه بر اساس آن ميزان موفقيت خود را در نيل به آرمانها  و راهبرد هاي كسب و كار خويش مورد سنجش و اندازه گيري قرار بدهد

مدل  هاي تعالي سازماني ابزاري جهت كمك به سازمانها براي سنجش ميزان قرار داشتن در مسير تعالي سازماني و رشد متوازن هستند اين مدلها به سازمانها كمك مي كنند  تا با مقايسه وضع موجود و مطلوب خود . تفاوت ها را شناسايي و سپس بر اساس اين تفاوت ها و بررسي علل وقوع آنها راه حل هاي بهينه سازي  وضع موجود را شناسايي كرده و آنها را اجرانماييند

 لازم است سازمان ها ماقبل از اقدام به اجراي مدل هاي تعالي سازماني . موجود بودن زير ساخت هاي ضروري براي انجام اين مهم به خصوص زير ساخت هاي فكري. رفتاري و انساني نسبت به اصول ك يفيت را بررسي و از موجود بودن آن نها در سازمان خود اطمينان حاصل نمايند .از اين رو اجراي مدلهاي تعالي سازمانهاي ايراني منوط به اجراي دو مرحله اصلي زير است

•بررسي وجود زير ساختهاي لازم براي تعالي سازماني و تعيين درجه بلوغ سازماني

•عارضه يابي بر اساس يكي از مدلهاي تعالي سازماني و تعيين ميزان فاصله از آن

يكي از معضلات ما در ساز مانهاي ايراني . موضوع سبك رهبري اين سازمانها است بي شك در صورتي كه ما ايرانيان انرژي و وقت لازم را براي ترميم اين قسمت از نقاط ضعف خود صرف كنيم مي توانيم به تعالي كسب و كار خود اميدوار بلشيم 

اصول پايه كيفيت

•تمركز بر مشتري و مشاركت و همكاري با مشتري

Øبازديد مرتب كاركنان با مشتري

Øدرك و شناخت كامل مشتريان

Øلحاظ كردن نياز هاي مشتريان در فعاليت هاي جاري سازمان

Øفعاليت بيش از انتظار مشتري

Øارضاءمشتري بعنوان اولويت شماره يك

Øجمع آوري اطلاعات مرتبط به تغييرات حاصله در نيازهاي مشتري بطور سيستماتيك وهدايت و بهبود سازمان در مسير آن

Øجلوگيري از بروز شكايات مشتري و تلاش براي مراجعه به مشتري براي كسب نظرات وي

•مشاركت كليه كاركنان

Ø مشاركت داوطلبانه كليه كاركنان

Øوجود تيمهاي كه بر اساس ارتباطات باز.اعتماد و علاقه نسبت به يكديگرهمكاري و معاضدت دارند

Øمهارتهاي افراد بر اساس آموزش هاي مستمر و دايمي توسعه مي يابد

Øتصميم گيري لر اساس حقايق و واقعيات انجام مي شود

Øامكان تحليل شرايط موجود براي همه وجود دارد

Øسرمايه گذاري سازمان روي دانش

Øتقويت كاركنان

Øوجود نگرش كارآفريني و توسعه مهارتهاي رهبري در كليه سطوح سازماني

•نگرش فرايند مداري

Øرضايت مشتريان داخلي مورد نظر است

Øفرايندها مهمتر از نتايج هستند

Øاثر بخشي فرايندها اندازه گيري مي شوند

Øنتايج مورد نر اندازه گيري شده اند

Øفرايند ها در قالب برنامه ها وروشهاي كاري استاندارد مستند شده اند

Øفرهنگ تعالي خواهي به تامين كنندگان نيز توسعه داده شده است

Øكاهش مستمر تغيير پذيري فرايند مورد نظر است

•سازگاري بين اهداف

Øوجود آرمان وماموريت روشن در كليه سطوح سازمان

Øتعيين وابلاغ اهداف معيين .قابل اندازه گيري.دست يافتني.واقعي وزمان بندي شده به كليه سطوح سازماني

Øمتناسب بودن رفتار مديران با اهداف تعيين شدهچ

Øوجود اطلاعات متناسب براي اهداف بهبود كيفيت فرايندها

Øتعهد مديريت ارشد به اين اهداف و اتقاء كيفيت

•عمل بر اساس واقعيات

Øانجام فعاليت ها وكارها بر اساس حقايق و نه بر احساسات

Øمسايل ريشه اي بر اساس اندازه گيري ميزان واقعيات مورد تحليل قرار مي گيرد

Øاهدافي كه بر اساس حقايق جمع آوري مي شود تحليل مي شوند

Øهزينه هاي كيفيت مورد تجزيه و تحليل قرار مي گيرد÷

•تمركز روي بهبود مستمر

Øعملكرد كاركنان و توانايي هاي آنان وساير توانايي هاي سازمان بهبود مي يابند

Øبه مسايل به عنوان روشي براي بهبود وفرصت ارتقاء فرايندها نگريسته ميشود

Øتاكيد بر پيشگيري از وقوع مسايل تا اصلاح آنها

Øبهبودها بر اساس نگرشهاي چند تخصصي .سازمان يافته و واقعي سازماندهي و اجرا مي شوند

Øگروههاي چند تخصصي در سازمان تشكيل شده اند

Øبهبود جامع مورد نظر است وبه آن به عنوان يك كار زود گذر نكاه نمي شود

مدل EFQMدر جايگاه يك ابزار عارضه ياب

توضيحات :

1- در تيم خود ارزيابي معمولا افرادي خارج از شركت مثلا مشاوران نيز حضور دارند

2- روشهاي معمول براي ارزيابي بر اساس مدل EFQMعبارتند از روش پرسشنامه .كارگاه . پروفرما.ماتريس و شبيه سازي جايزه

3- در جمع بندي نتايج و شناسايي نشانه ها معمولا به روشهاي تصميم گيري به روش عبارتند از روش پرسشنامه .كارگاه . پروفرما.ماتريس و شبيه سازي جايزه

3- در جمع بندي نتايج و شناسايي نشانه ها معمولا به روشهاي تصميم گيري به روش Expert choice عمل مي شود

4- تعيين علل بروز مسئله مهمترين بخش در فرايند عارضه يابي است در واقع با شروع اين مرحله عملا مدل عارضه يابي كنار مي رود

5- اولويت بندي علل بايد بر اساس روش علمي علمي و مهمول و پذيرفته شده باشد

6- در تعيين و شناسايي راهكارها بايد ميزان تاثير گذاري آنها روي ساير نشانه ها و علل موجود در نظر گرفته شود

7- اولويت بندي راه كارها حداقل بايد بر اساس معيارهايي مثل هزينه. زمان. تاثير گذاري. اثر بخشي و غيره انجام شود

مهمترين ركن مدلEFQM بحث خودارزيابي آن مي باشد در واقع فرايند خود ارزيابي كه روشهاي مختلفي براي آن در سازمان بيان شده است ضمانتي است براي اطمينان از نفذ مدل در سازمان

در اين روش مدل در ابتدا روشهاي ابتدايي و ساده تر را براي خود ارزيابي پيشنهاد مي كند و در واقع سازمان را نسبت به مدل تست مي كند و وقتي از رفع خطر دفع پياده سازي مدل اطمينان حاصل شد . روشهايي كه بيشتر سازمان را با خود درگير مي كند را ارايه مي دهد.

روشهاي خود ارزيابي در مدل EFQM

1- پرسشنامه

2- كارگاهي

3- ماتريسي

4- پروفرما

پيشنهاد مي شود در سازمان هايي كه براي اولين بار قصد خود ارزيابي دترند از روش پرسشنامه و كارگاهي به صورت توامان استفاده كنند. با توجه به اينكه اكثر سازمانهاي داخل ايران داراي چنين شرايطي هستند . روش پرسشنامه تخصصي به همراه روش كارگاهي پيشنهاد شده است

نكته حايز اهميت اين است كه فرايند خود ارزيابي هميشه در سازمان خواهد ماند و بر حسب نياز سازمان هر چند مدت اين ارزيابي تكرار ميگردد

1- حوضه رهبري

معيارها:

üرهبران . ماموريت ها . آرمان ها و ارزشها.ي سازماني را تعيين و خودشان الگوي فرهنگ برتري مي باشند

üرهبران شخصا در ايجاد . توسعه و بكارگيري سيستمهاي مديريت و بهبود مستمر آنها مشاركت مي نمايند

üرهبران با مشتريان و شركاءو نمايندگان جامعه در تماس هستند

üرهبران با ايجاد انگيزه و حمايت از كاركنان از آنها قدردان مي نمايند

üرهبران تحولات سازماني را شناسايي واز آن حمايت مي كنند

2- حوضه كاركنان

معيار ها:

üمنابع انساني برنامه ريزي . مديريت و بهبود مي يابد

üدانش و شايستگي كار كنانان شناسايي.توسعه و پشتيباني مي شود

üكاركنان تشويق به مشاركت شده و توان آنها افزايش مي يابد

üكاركنان و سازمانها داراي گفتمان هستند

üكاركنان ساعي شناسايي و مورد قدر داني و توجه قرار مي گيرند

3- حوضه خط مشي و راهبرد

معيارها:

üخط مشي و راهبرد سازمان بر اساس نياز ها و انتظارات حال وآينده ذينفعان ايجاد شده است

üخط مشي و راهبرد سازمان بر اساس اطلاعات حاصل از اندازه گيري عملكرد . تحقيقات. يادگيري و خلاقيت هاي كاري ايجاد شده است

üخط مشي و راهبرد تهيه شده و به روز در مي آيند

üخط مشي و راهبرد سازمان از طريق ساختار فرايند هاي كليدي ايجاد شده بكار گرفته مي شوند

4- حوضه شراكت و منابع

معيارها:

üمشاركت هاي خارجي مديريت مي شوند

üمنابع مالي مديريت مي شوند

üمديريت بر ساختمانه . تجهيزات و مواد

üتكنلوژي مديريت مي شود

üاطلاعات و دانش مديريت مي شوند

5- حوضه فرايند ها

معيارها:

üفرايند ها به صورت سازمان يافته طراحي و مديريت مي شوند

üفرايندها با توجه به نياز هاي بهبود يافته و از نو آوريها بر روي آنها براي تامين رضايت و ايجاد ارزش افزوده مشتريان و ساير ذينفعان استفاده مي شود

üمحصولات و خدمات بر اساس نياز مشتري طراحي و تو سعه داده مي شوند

üمحصولات و خدمات توليد و تحويل شده و خدمات آنها ارايه مي گردد

üارتباط با مشتريان سازمان .مديريت و تقويت مي شود

6- حوضه نتايج كاركنان

معيارها:

üبرداشت هاي كاركنان . معيارهاو نتايج مستقيم

•عوامل مرتبط با انگيزش

•عوامل مرتبط با رضايتمندي

üمعيارهاي عملكردي

•دستاوردها

•انگيزه و مشاركت

•رضايت مندي

•خدمات ارايه شده به كاركنان سازمان

7- حوضه نتايج مشتري

معيارها:

üبرداشت هاي مشتري

•برداشت هاي كلي

•محصولات و خدمات

•پشتيباني حين و بعد از فروش

•وفاداري

üمعيارهاي عملكردي

•تصورات كلي

•محصولات و خدمات

•پشتيباني حين و بعد از فروش

•وفاداري

8- حوضه نتايج جامعه

معيارها:

üبرداشت هاي اجتماعي. معيارها و نتايج مستقيم

•عملكرد سازمان به عنوان يك شهروند مسئول

•مشاركت با انجمنها و گروههاي محلي

•فعاليتهاي اجرايي جهت كاهش و جلوگيري از صدمات ناشي از عمليات توليدي و كاهش خدمات طي چرخه عمر آن

•انجام فعاليت هاي زيست محيطي و حفظ منابع

üمعيارهاي عملكردي:

•پوشش خبري

•رفتار مناسب با مسئولين

•تقدير نامه وجوايز دريافتي

9- حوضه نتايج عملكرد

معيارها:

üنتايج و پيامد هاي عملكرد كليدي

•پيامدهاي مالي

•دستاورد هاي غير مالي

üشاخص هاي عملكردهاي غير كليدي

•فرايندها

•منابع خارجي از جمله مشاركت ها

•مالي

•ساختمانها.ماشين آلات و مواد

•تكنولوژي

•اطلاعات و دانش

منوی اصلی

آرشیو موضوعی

آرشیو مطالب

نویسندگان

راهنمایی و اضافات وبلاگ

آمار وبلاگ

امکانات