ساير

جستجوی مطالب و خبرنامه

نظر سنجی ها

پیوندها

RSS

فوايد ، موانع وآينده نظريه شش سيگما 

چکيده :

فهميدن مفاهيم کليدي، موانع و نقايص روش  6 سيگما به ارگانها اين اجازه را مي دهد که دستورالعمل هاي استراتژيک  خود و نياز فزاينده به آماده سازي و تعليم و تربيت را بهتر پشتيباني کنند. اين روش همچنين شرايطي را فراهم مي آورد  تا پروژه هاي 6 سيگما را بهتر اجرا و تکميل کنيم . اين مقاله به بررسي سير تکاملي، مزايا، و چالش هاي شيوه 6 سيگما و شناسايي فاکتورهاي کليدي موثر بر تکميل و اجراي موفق پروژه 6 سيگما مي پردازد ؛ درس هايي از پروژه هاي موفق 6 سيگما در دل خود گنجانده است و پيشرفت  هاي اتي روش 6 سيگما را مورد ملاحظه قرار داده . اصول موثر 6 سيگما با پالايش مداوم فرهنگ سازماني   نتيجه بخش خواهند بود. تغييرات فرهنگي قبل از آنکه  با قدرت در داخل  سازمان  اجرايي شوند به زمان و تعهد نياز دارند.

کلمات کليدي : 6 سيگما، مديريت  پروژه ، دروس آموخته شده،  فرهنگ سازماني ، کيفيت پيشرفت سيستمهاي تجاري

شش سيگما و توليد ناب(قسمت دوم) 

محتواي تکنيکي کيفيت ناب :

در اکثر صنايع بغير از الکترونيک مشکلات  قابليت پروسه ، در طول زمان بهبود محصول و يا ارائه محصول جديد حل مي شوند ،  قبل از اينکه توليد انبوه شروع شود . هنگاميکه قابليت پروسه معلوم گرديد ،کارخانه با يک تغيير درماهيت مشکلات کيفيتي مواجه مي شود . مشکلات از جريان پارامترهاي پروسه به حوادثي مجزا که بندرت  اتفاق مي افتند مانند شکست  ابزارها ، مراحل فراموش شده ، يا  اجزايي که بر چسب اشتباه د يافت کرده  اند ، تغيير مي يابند .  مشکل در اين مرحله آن است که اين اشتباهات  را سريعا آشکار کرده و برطرف سازيم . مشکلاتي که نياز به  تحليل  ريشه اي علت ها دارند ، بواسطه تعريف تابحال حل شده اند و اکنون است که سرعت بر مهارت تحليلی پيشی می گيرد . بنابراين روشهاي آماري اهميت کمتري پيدا مي کنند.

با جريان يک  تکه ، از زماني که بافر ورودي را ترک ميکند تا وقتي که به بوفر خروجي مي رسد ، هر قطعه بصورت انفرادي و مرحله به مرحله حرکت مي کند بدون اينکه اجازه تجمع WIP بين دستگاهها و يا ايستگاههاي کاري داده شود . اين روش چندين نتيجه براي عامل کيفيت دارد :

1-       زمان حرکت بين اين مراحل عمليات ، اندازه تعيين شده اي دارد که کوچکتر از فاصله بين دو عمليات است . در صورتي که قطعات پس از خروج ، مورد تست قرار گيرند ، پاسخهاي منفي تست منجربه بازگشت قطعه به خط توليد خواهد شد و اين  فرصت را پيدا نمي کنند که بيش از يک  بخش جلو بروند.

2-       بدليل اينکه قطعات بصورت اولين ورودی اولين خروجی (FIFO) حرکت مي کنند، در هر مرحله، توالي پروسه حفظ مي شود، و هر نقصي در قطعات در مرحله تست آشکار شده و پيگيري مي شود.

3-       در طي پروسه ، هر نقصي در يک قطعه در يک مرحله ، که مانع از اجراي موفق مرحله بعدي مي شود، فورا آشکار شده و از توليد قطعات ناقص بعدي جلوگيري مي شود

تاثير جريان يک تکه و اولين ورودی اولين خروجی ، توسط کنترل هاي کيفيت در پروسه پشتيبانی مي شود که شکل کنترل هاي حرکت/ توقف را پيدا مي کند که شينگو به آن بازرسي مداوم مي گويد .

درمورد هر يک از ويژگي ها ،گزينه هايي وجود دارند که عبارتند از :

·   بدون بررسی . اگر به مدت 10 سال يک مقدار خاص هميشه درست بود ، ديگر نيازي به چک کردن آن نيست.

· بررسی اولين وآخرين قطعه .  اين حالت  را مي توان در توليداتي  بکار برد که ويژگيهاي قطعات ، بين قطعه اول و آخر را بتوان بين اين دو جاي داد.  عمليات کنترل آنگاه بخشي از تنظيم کار مي شود تا وظيفه اي در حين توليد 

· بررسی صددرصد . بعنوان بخشي از برنامه روزانه ، اپراتورها هر قسمت را چک مي کنند و نقص ها را در يک جعبه قرمز قرار مي  دهند که بعدا توسط بخش کيفيت جمع آوري مي شود.

 اين مفاهيم براي بازرسان  کيفي که با روش SPC تعليم ديده اند ، به سختي پذيرفته مي شود ، زيرا آنها اندازه گيري و نمونه گيري را حذف کرده اند . مهندساني که درمورد کيفيت اموزش آماري ديده اند ، فکر مي کنند که هر گز نبايد از روش حرکت/ توقف استفاده شود، زيرا مي توان بجاي آن اندازه گيري را بکار برد چون اندازه گيري از نظر اطلاعات غنی تر است . اندازه گيری بيشتر از اينکه آيا يک اندازه يا بعد خاص بين دو هدف تعيين شده تنزل يافته است به شما می گويد . اندازه گيری دقيقا بيان می کند درچه محلي قرار دارد . همچنين به اين افراد گفته شدهکه صددرصد از قطعات را نمي توان اندازه گيري کرد و برنامه هاي نمونه گيري که بخوبي طراحي شده باشند مي توانند  همان اطلاعات را با هزينه کمتري در اختيار شما قرار دهند .

در زمينه ساخت ناب ، نمونه گيري در خطوط توليد و يا در هر ايستگاه کاري مجاز نيست و اينکار چندين دليل دارد . ابتدا ، اين  امر اجازه مي دهد که قطعات ناقص بين فواصل اندازه گيري انباشته  شوند، که اين از اهداف آشکارسازي و واکنش سريع نشان دادن در مقابل مشکل نيست . اين امر همچنين عمليات توليد را  متوقف مي کند . وظيفه اپراتورها اين است که بصورت پي در پي و تکراري  بين قسمتها حرکت  کنند ، اگر بخواهيد که اندازه گيري در مورد يک  قطعه از هر 5 قطعه در يک  عمليات انجام شود و در يک  مورد ديگر از هر هفت قطعه ، يک قطعه مورد  بررسي قرار گيرد ، برنامه عادي اپراتور را بر هم زده ايد . از طرف ديگر ، چک کردن هر قطعه مي تواند بخشي از اين برنامه باشد و روش توقف/ حرکت را مي توان بکار برد تا اين بررسي  ها بقدر کافي سريع انجام شوند ، بطوريکه سرعت توليد را کند نکنند .

با فرض اينکه مشکلاتي که مي خواهيم آشکار کنيم ، تغييرات مجزايي هستند نه  مشکلات مرتبط ، اطلاعاتي را بخاطر استفاده از روش توقف/ حرکت بجاي روش اندازه گيري از دست مي دهيم ، و اين ضرر بيشتري نسبت به زماني دارد که هر قطعه را بجاي چند نمونه مورد تست قرار دهيم ، البته  با فرض اينکه هدف آشکارسازي سريع نقايص باشد. مجموعه اي از سنجش ها و گردآوري انها روي چارت کنترل معمولا انجام مي شود تا  دستوراتي درباره آنها داده شود . اين کار را نيز مي توان بدون متوقف کردن خط توليد انجام داد ، مثلا هنگاميکه قطعات کامل شده اند و يا هنگامي که قطعات بين  ايستگاههاي کاري قرار دارند ، البته بعد از اشکار شدن نقص قطعه آن را در محل جداگانه اي قرار مي دهند . جريان يک تکه کار و FIFO هميشه در ايستگاههاي کاري U شکل بکار نمي روند . اما شکل U در خط توليد نيز روي کيفيت تاثير دارد ، زيرا اپراتورها با ديدن قطعات ورودي و خروجي درکنار هم بهتر از مشکلات کيفيتي آگاه مي شوند .

روش هايي که در اين بخش شرح داده شد نمي توانند در پروسه هايي که درصد  دو رقمي از نقايص ر ادارا مي باشند ، بکار روند . توليد در حجم  بالا، با يک روش غير يکنواخت، نيازمند ايستگاههايي بين هر دو عمليات است و اينکار فقط به منظور پيشگيري از عمليات در جهت مخالف مي باشد . ويژگي هاي پروسه و تداوم کار  انجام گرفته با ابزارهاي آماري ، براي جريان يک تکه کار و FIFO مناسب است، و پروسه را قادر مي  سازد که به مرحله بعدي برود. جريان يک تکه کار و FIFO با روش توقف / حرکت و بررسيهاي مداوم ، باز هم براي رسيدن به سرعتهاي PPM پايين کافي نيست ، زيرا خطاي انساني که روي قطعات  بطور مجزا اثر مي گذارد هنوز ممکن است  و در اينجاست که برنامه هاي بدون خطا لازم مي شوند . برنامه بدون خطا يک استراتژي است که شما را از نرخ عدم موفقيت پايين به نرخ عدم موفقيت بي نهايت کم رهنمون مي شود ، مثلا 15PPM و يا در حد ميزان خطا بين 5 سيگما و 6 سيگما در فرهنگ لغات 6 سيگما مي باشد .

مشکلات  به کار گيری :

يا اينکه واضح است که محتواي تکنيکي شش سيگما و کيفيت ناب با هم متفاوتند و به زمينه هاي مختلفي تعلق دارند ، اما ويژگي جديدي در شش سيگما هست که بايد مورد بحث قرار بگيرد :  سيستم کمربند مشکي و ارتباط ان با نظريه تغيير مديريت ، چيزي فراتر از محدوده بکارگيري شش سيگما است . اين سيستم در بسياري از شرکت ها بکار گرفته شده ، هنگاميکه مديريت تحت تاثير موتورلا و يا GE براي شروع برنامه  شش سيگما ، قرار گرفت ، فقط به منظور درک اينکه ، آنچه که نياز دارند برنامه توسعه کيفيت براساس  آمار نيست ، بلکه  نظريه اي قابل درک براي توسعه ، مانند ساخت ناب است ، از اين سيستم استفاده کرده اند .  با داشتن افراد کمربند مشکي در محيط شرکت ، مسئولين شرکت ها تصميم گرفتند که بهترين نظريه آن است که کمربند  مشکي ها  را در تکنيک هاي ناب آموزش داده و آنها را براي بکارگيري اين تکنيک ها بکار  ببريم . موفقيت چنين روشي را نسبت به بهبود کيفيت ، به سختي مي توان  تعيين کرد ، زيرا بهبود کيفيت را از بيرون مي توان  مشاهده نمود ، زيرا مديريت  هميشه موفقيت هاي عمده را گزارش مي دهد ، اما شواهدي هست که نشان ميدهد اينگونه انتقال نظريات کاربردي از يک  کاربرد به ديگر ، آنقدرها هم ساده نيست و جامعه روبه رشد کاربران ساخت ناب در امريکا بر سيستم کمربند مشکي ها قابل انطباق نمي باشند .

ويژگي هاي عمده و عام سيستم کمربند مشکي ها در شش سيگما بصورت زير است :

1-       يک درصد از کل نيروي کار بايستي آموزش ببينند و صلاحيت کمربند مشکي ها را پيدا کنند . گروه حاصل در شرکت جزء نخبگان هستند و از همه مديران انتظار مي رود بهترين و شفاف ترين طرح ها را براي اين برنامه فراهم کنند .

2-       کمربند مشکي يک عنوان شغلي است و يک کار تمام وقت بعنوان يک مشاور داخلي محسوب مي شود . کمربند مشکي ها قدرت مديريت خطی ر اندارند و هرگاه که از انها از نظر تکنيکي کمک خواسته شود به کمک پروژه مي آيند .

3-       کمربند مشکي ها مستقيما به مدير واحد گزارش مي دهند و با رئيس کمربند مشکی ها که بر پيشرفت حرفه اي آنها نظارت دارند در ارتباط مي باشند .

4-       آموزش هاي کمربند مشکي ها ، اموزش کلاسي و کار پروژه اي رادر مدتي از 9ماه تا يکسال بصورت ترکيبي انجام مي دهند . کساني که در يک پروژه شرکت کنند ، کمربند سبزها ناميده مي شوند ، انها پس از دفاع کردن از يک پروژه در حضور يک هيئت از کمربند مشکي ها و رئيس آنها ، تبديل به کمربند مشکي مي شوند .

البته هر شرکتي که از اين سيستم استفاده مي کند ، آن را متناسب با وضعيت خودش به روشي خاص بکار مي برد ، بطور مثال اگر گواهينامه کمبرند مشکي ، براي پيشرفت در مسير مديريت لازم باشد، انگاه نسبت کمربند مشکي ها در نيروي کار ، احتمالا يک درصد افزايش مي يابد و شرکت کمربند مشکي هايي دارد که ديگر مشاوران  داخلي شرکت نيستند و بعضي شرکت هاي ديگر نياز به گواهينامه کمربند مشکلي را حذف مي کنند . در حاليکه يک کمربند مشکي  در شش سيگما نه ماه تا يکسال آموزش مي بيند ، اما برخي شرکت ها دوره را به 4 تا 5 ماه تقليل مي دهند و اساس کار را روي دريافت گواهينامه قرار مي دهند . توصيه هايي که در اينجا ارائه مي شود ، در رابطه با اين تغييرات خاص در شرکتها نيست.

در صورتي که کيفيت بد محصول ، بقاي شرکت را تهديد کند ، تشکيل يک درصد از نخبگان نيروي کار  بصورت کمربند مشکي ها با ماموريتي آشکار با ماهيت تکنيکي  حمايتي ، نمي تواند مشکلي ايجاد کند .  بکار گرفتن ساخت ناب ، نيز در هر دو بعد  تکنيکي و مديريتي  راه ديگري  است .  يک مسئله ان است که مشکل کار را در پروسه  ساخت در هر ماشين پيدا کنيم . راه ديگر آن است که عادت هاي کاري را تغيير دهيم ،  الگوي جريان ماده خام ، سيستم دستمزدها را اصلاح کنيم . در مراحل اوليه ، مهندسين سعي دارند جنبه تکنيکي ساخت ناب را پيدا کنند ، که در مقايسه با تحليل متغيرها ، برآورد نادرست از چالش هاي مديريتي  و بازبيني عمليات ، اهميت کمتري دارد . نه تنها اين کار مشکل تر است بلکه مديران قسمت هاي حمايت کننده علاقه اي ندارند که بهترين افراد خود را براي اجراي اين برنامه از دست بدهند .

بعلاوه مشاور داخلي مقامي نيست که يک فرد از طريق آن بتواند تغييراتي در مقياس  وسيع در يک تشکيلات توليدي ايجاد کند . براي مثال ، يک کمربند  مشکي از طرف اداره مامور مي شود که روش ساخت ناب را در يک کارخانه دور دست ، ايجاد کرده و آن را به پيش ببرد ، اما چون در موقعيت قرار ندارد و مسئوليتي براي وادار کردن افراد به  انجام کار ندارد نمي تواند کاري کند . در صورتي که اگر مدير خود کارخانه داراي انگيزه شود ، آنگاه تقاضاي کمک خواهد کرد  و در عوض ماموريت از جانب کارخانه به فرد کمربند مشکي  محول خواهدشد ، فقط به اين دليل که در هرکارخانه بايد يک کمربند مشکي  وجود داشته  باشد  . بعنوان  يک مشاور داخلي کمربند مشکي ، هيچ مسئوليت رسمي براي شروع پروژه  ندارد و نمي تواند بجاي يک مشاور خارجي  توسط مدير کارخانه بکار گرفته شود . ما مواردي را سراغ داريم که کمربند مشکي ها موقعيت هايي در کارخانه پيدا مي کنند که احساس مي کند بدون نياز به نظارت ، خودشان مسئول هستند.

اين توصيه ها به آن معني نيست که سيستم کمربند مشکي ها نمي توانند براي حمايت از بکارگيري ساخت ناب عمل کنند ،  بلکه مي گوئيم که نمي توان نتيجه گرفت که وظيفه آنها چنين است . تغييرات دال بر تبديل ناب ، تاثير عميق تري روي عمر سازمان دارد تا شش سيگما ، و نظريه کاربردي که براي يک  شرکت  خوب کار مي کند ممکن است براي شرکت هاي ديگر نياز به تطبيق با شرايط داشته باشد .

از سال 1987 ، ميشل بادين براي مشترياني مانند شرکت هونداي امريکا ،  بوئينگ ، متال پوروپف هويچست و موتورلا مشاوره انجام داده و دوره هاي کوتاه آموزشي در مورد  توليد مقرون به صرفه را در سازمان  هايي مانند UC بر کلي، مرکز توليد هنگ کنگ انجام داده است. او عضو انستيوي MMTI ( انستيوي ساخت و مديريت  و تکنولوژي)  مي باشد .

شش سيگما و توليد ناب(قسمت اول) 

شش سيگما و توليد ناب

شش سيگما و توليد ناب : 

روش شش سيگما و توليد ناب  نسبت بهم مانند سيب و پرتقال هستند . توليد ناب ،  سيستمي است که شامل کيفيت ، منابع انساني ، حفاظت ، مهندسي و ديگر ويژگي هاي حمايتي براي رشد صنايع اتومبيل مي باشد . در عوض شش سيگما ، نظريه اي است براي  بهبود کيفيت ،که روي قابليت هاي پروسه تمرکز دارد، و از صنايع الکترونيک سرچشمه  گرفته است . در مديريت کيفيت  اين دو نظريه مکمل هم هستند .

 درحالي که شش سيگما براي تعيين قابليت هاي پروسه بکار  مي رود،  ابزارهاي توليد ناب ، بخشي از جريان سنجش پيشرفت و يا رکورد ، بررسي موفقيت ، اثبات خطا در مورد مشکلات  مجزا ، وخطاهاي انساني و رفتن به سطح بالاتري ازکيفيت ، را بررسي مي کند .

سيستم کمربند مشکي ، نظريه منحصر بفردي است که بر اساس  مشاوره هاي داخلي براي بکار بستن شش سيگما و تلاش براي شفاف کردن شش سيگما براي توليد ناب بکار مي رود و در شرکت هاي مختلفي با سطوح موفقيتي  متفاوت بکار گفته شده است . در شرکتهايي که شش سيگما هنوز محتواي تکنيکي دارد ، توليد ناب هم روي مديريت و هم روي تکنولوژي تاثير گذار است و انتقال پذيری يک روش اجرا به ديگری ، يک نتيجه مسلم نيست .

مقايسه ابتکارات بهبود :

معمول ترين بخش قابل ارزيابي در مورد اين دو نظريه ان است که آنها رقيب هم هستند يا مکمل هم و يا در شرايطي مي توان آنها را يکسان  محسوب کرد .  اين مطلبي است که اکثر مهندسين هنگاميکه دچار مشکل مي شوند ، مايلند از ان اطلاع حاصل کنند . مثلا ممکن است يک ابتکار مشترک براي بکار بستن طرح X وجود داشته باشد، در حاليکه روزنامه هاي اقتصادي مي گويند که صنعت به سمت Y مي رود ، يا اينکه سازمان در 3 سال گذشته روي X کار کرده باشند و يک تغيير جديد در مديريت استراتژيک به Y توجه کرده است . چنين موقعيت هايي مهندسين را براي اطمينان  از اينکه TOC , ERP TQM  ,توليد ناب ، توليد سريع ، شش سيگما ، وبقيه روشها مي توانند تيم کاري موجود را بطرف يک هدف مشترک  ببرد، يا خير، نگران مي کند. در حاليکه ما اين نياز را  درک کرده ايم ،  اما ارائه  ان به مهندسين نگران الزاما نمي تواند بهترين روش باشد.

هنگاميکه عنوان هاي مختلفي داراي يک محتوا هستند لازم است که اين مطلب گفته شود . در طول 20 سال گذشته ، سيستم توليدي تويوتا ، JIT ، توليد در سطح جهاني، توليد ناب ، توليد همزمان ،  و ساخت ناب براي ارائه يک مطلب بکار رفته اند . از طرف ديگر، روش شش سيگما، در منشاء پيدايش ، فلسفه ، دامنه کاربرد ، محتواي تکنيکي و نظريات کاربردي ، با ديگران متفاوت است . هر چندکه مشاوران مي توانند روي شش سيگما و توليد ناب با مديريت از بالا و با استفاده از هر دو نظريه تاکيد کنند ، اما اين  ترکيب نمي توانند چيزي بيشتر از ديگر روشهايي باشد که در صنعت بکار  مي رود . هدف اصلي ما در اين مقاله آن است که توليد ناب و شش سيگما  هر دو نظريات با ارزشي هستند اما اينکه سعي کنيم انها را با هم ترکيب کنيم باعث سردرگمي خواهد شد. توليد ناب ، که هنوز درحال پيشرفت است  و تکميل نشده ، نتيجه  50 سال تلاش مي باشدکه ابتدا فقط در شرکت تويوتا مطرح شد و سپس  درميان سازندگان ديگر اتومبيل، ديگر صنايع و حالا درکشورهايي به غير از  ژاپن مطرح است . اين نظريه شامل کيفيت ، منابع انساني ،کنترل توليد ، و نگهداري  مي شود. شش سيگما ، از ابتداي پيدايش آن که 21 سال پيش در شرکت موتورلا بوده است ، بعنوان يک نظريه ابتکاري براي حل بحران کيفيت ، ايجاد شد و تا حدي مقبوليت يافت که مديران جنرال الکتريک بجز با اموزش و گرفتن گواهينامه در آن نمي توانند کار را از پيش ببرند و آن را موفق ترين برنامه توسعه در دو دهه گذشته قلمداد مي کنند .

برخي از هواداران شش سيگما و توليد ناب تلاش مي کنند  اين دو نظريه را فراتر از حيطه هايي که تابحال در آنها موفق بوده اند بکار بگيرند .  ما با چنين تلاشهايي موافق نيستيم ، توليد مقرون به صرفه درمورد توليد و ساخت کاربرد  دارد ، نه در مورد بيمه يا خطوط هوايي و بسياري از ابزارهاي فلسفي ان در خارج از محيط مربوطه کارايي خود را از دست مي دهند ، کارايي آنها در جايي است که مواد را به محصولات ساخته شده تبديل مي کنند . سازندگان شش سيگما ، آن را بعنوان انقلابي در مديريت و نه  فقط يک برنامه کيفي محسوب مي کنند . هنگامي که منظور سازندگان را در مورد کيفيت  دريافتيم ، درک خواهيم کردکه تلاش براي تعميم شش سيگما ، فراتر از مسئله کيفيت ، ايجاد سردرگمي مي کند.

محتواي تکنيکي شش سيگما در مقابل توليد ناب :

هنگامي که مي خواهيم سيب را با سيب مقايسه کنيم ، بحث محتواي تکنيکي را روي ويژگيهاي کيفي توليد ناب در مقابل شش سيگما متمرکز مي کنيم و حداقل مي توانيم  بگوئيم که همگرايي بين دو نظريه  مشهود نيست . گفته هاي زير از شيگئو شينگو و مايکل هري عدم توافق فلسفي اين دو نظريه را آشکار مي سازد.

·  شيگئو شينگو مي گويد: هنگامي که  براي اولين بار در مورد آمار در سال 1951 مطلبي  شنيدم، شديدا معتقد شدم که امار بهترين تکنيک موجود است و 26 سال طول کشيدتا از اين نظريه کاملا رهايي يابم يعني سال 1986

·  مايکل هري مي گويد : ما معتقديم که دانش اماري نسبت به عصر اطلاعات مانند سوخت فسيلي براي عصرصنعت است . در واقع آينده صنعت بستگي به درک آمارها دار د. 

شينگو هيچ جايي براي روش هايي اماري در کيفيت در نظر نمي گيرد اما بنيانگذار شش سيگما انهارا نه تنها براي کيفيت بلکه براي کل آينده صنعت اساسي مي داند . واضح است که اين گفته از متون مربط به اين دو نفر بدست آمده اند . اما زمينه اين گفته ها مشخص نيست، جداي از جبهه گيري در مورد اين دو نظريه مختلف، جاي تعجب است  که اين عقيده استوار را چگونه در اين موارد بدست آورده اند.  دنياي شينگو بيشتر در خودرو خلاصه مي شود . اما جهان هري ، دنياي الکترونيک است و اين دو صنعت  از نظر تاريخي  نظرات متفاوتي نسبت به کيفيت داشته اند.

در اغاز پيدايش صنايع خودروسازي ، تکنولوژي برتر و کليدي ساخت قطعات قابل تعويض ، مدلسازي در طراحي و حذف ارتعاشات با استفاده از ابزارهاي خاص بود که مي توانست روي فلزات  مختلف کار کند  و ظهور کنترل کيفي  آماري در دهه 1920  در اين صنايع ديده شد . تا اين تاريخ کارخانجات توليد خودرو و موتور بهترين کيفيت را ارائه مي دادند و در عين حال از متدهاي اماري درکيفيت استفاده نمي کردند. مشکلات عمده کيفيتي آنها ربطي به قابليت هاي پروسه نداشت بلکه به خطاهاي انساني مربوط مي شد . ماشين ها مي توانستند دامنه تلورانس مورد نظر را روز ورود و روز خروج ، و تا زماني که اپراتورها برنامه هاي صحيح را براي قطعات مناسب اجرا مي کردند حفظ کنند . بنابراين تعجبي نداشت که توجه روي پيشبرد کيفيت در اين صنايع ، جلوگيري از خطاي انساني باشد ، که به آن  اثبات خطا و يا پوکا- يوکه مي گفتند که اختراع غيرآماري شيگئو شينگو بود.

از طرف ديگر صنايع الکترونيک ، زادگاه رويکرد آماری به کنترل کيفيت است . شوارتز در شرکت بل لبز کار مي کرد . و بهترين کار او کتابي درمورد کنترل کيفيت آماري در شرکت وستون الکتريک است . 80 سال بعد از او صنايع  نيمه هادي از صنايعي بودند که بيشترين استفاده را از نرم افزارهاي تحليل آماري بردند و از اين آمارها براي افزايش بازده، که در واقع تلاشي براي بهبود کيفيت است ، استفاده کردند . دليل دوام روشهاي آماري در صنايع الکترونيک ، ناپايداري دروني در پروسه هاي ساخت نبوده ، بلکه دامنه نوآوري ها بود که شرکت ها را وادار مي کرد که با حجم بالايي از توليد به پيش بروند ، قبل از اينکه پروسه هاي آنها به حد کمال برسد، چيزي که در صنايع اتومبيل سازي معمول بود .  در دنياي الکترونيک اگر صبر کنيد تا پروسه هاي شما کامل شود ، محصولات شما منسوخ و از رده خارج خواهد شد.  پس نمي توانيد صبر کنيد تا مشکلات پروسه ها، قبل از توليد انبوه حل شود ، بنابراين روشهاي آماري که مي توانند به شما کمک کنند تا قابليت پروسه را تعيين کنيد، در مرکز  قرار دارند .

محتواي تکنيکي شش سيگما:

در سال 1981 هنگامي که شش سيگما ظهور يافت ، صنايع الکرونيک امريکا ، توسط رقباي ژاپني خود مورد هجوم قرار گرفتند ، رقيبهاي ژاپني ، کيفيت محصول خود را بدليل کاربرد کامل جنبش SPC با بکار بستن قواعد کيفيت مطمئن در سازمان مهندسي و توليد، بهبود داده بودند .  اما تلاش براي توسعه استفاده از روش هاي SPC  در شرکتهاي امريکايي نشان داد که ترکيبي از چارت هاي کنترلي ، هيستوگرام، نمودارهاي پراکندگي، روشهاي نمونه گيري ، برنامه هاي بازرسي و ديگر ابزارها که 70سال پيش توسط والتر شوارتز معرفي شدند و بعدها توسط دبليو- اي- ديمنگ ،  اي- والد و کي- ايشي کاوا توسعه يافتند ، براي محيط هايي مناسب هستندکه سنجش ها در آن بصورت دستي انجام مي شود و روي کاغذ يادداشت مي گردد ، با اينکه اين ابزارها گواهي براي خلاقيت  متکبرين آنهاست ، اما امروزه  بسيار عجيب و قديمي بنظر مي رسند .

از دهه 1930 نه تنها تکنولوژي جمع آوري اطلاعات تغيير يافت بلکه آمارگرهايي نيز مانند جان توکي  ابزارهاي فراواني که از نيروي پردازشگري کامپيوتر سود مي جست را ، ارائه کردند . امروزه ، تست گرهاي نيمه هادي ، صدها متغير رادر يک مدار جمع آوري مي کنند ، اما حتي در صنايع کامل ، تست گرهاي دوکي شکل درمراکز ماشيني ، ماشينهاي اندازه گيري (CMM) را تنظيم کنند و يا سيستم های نظارتی و جمع آوری اطلاعات (SCADA)  مي توانند ويژگيهاي بسيار زيادي از محصول را جمع آوري کرده و فورا آنها رادر دسترس افراد براي تحليل قرار دهند . حتي هر نرم افزار صفحه گسترده که روي هر دسک تاپ مهندسي در دسترس است همراه با يک بسته تحليلگر مي باشد که بسيار قويتر از SPC  هاي سنتي است . علاوه بر اين ، محصولات نرم افزاري آماري خاص،  تحليل هايي  از داده هاي چند متغيره انجام مي دهند و طراحي آزمايش با قيمتي کمتر از هزينه کار يک هفته يک مهندس در دسترس مي باشد .

 اما عوامل غير تکنيکي ابزارهاي مدرن را از درک خسارات احتمالي شان عاجز کرده است . دليل اين امر تکنولوژي نيست ، بلکه فقدان مهارت است . افراديکه ابزارهايي مانند تشخيص "فيشر" يا طرحهاي کسری کارخانه اي را از ازمايشها درک کنند ، معمولا درکارخانه ها کم پيدا مي شوند ، بعلاوه دانش آنها ارزش زيادي ندارد ، مگر انکه ميزان بار و سرعت لازم رابراي تراشکاري بدانند ، و افرادي که هم دانش پروسه و هم دانش اماري دارند در واقع وجود ندارند . شش سيگما سعي دارد که اين مشکل را با روشهاي زير حل کند.

·  کيت ابزاري هدف دار از تکنيک هاي آماري . منظور اين است که مهندسين پروژه اي تربيت کنيم که نتايج بسته هاي نرم افزاري اماري را بتواند تفسير کنند . نيازي نيست که آنها اصول آمار را بدانند ، اما بايد بدانندکه کدام ابزار را براي کدام مشکل بکار ببرند و همچنين بفهمند که اعداد آماري درباره پروسه چه مي گويند .

·   متدلوژي حل مسئله ،که قالبي سيستماتيک از داده هاي حاصل  براي بکارگيري و ثبت اطلاعات فراهم مي کند .

·   هدف نهايي شش سيگما و يا 4/3 اشکال در هر ميليون فرصت .

·  براي مربيان در سازمان جايگاهي معلوم شود و عنوان جذاب کمربند مشکي هاي شش سيگما به آنها داده شود . قبلا به آنها کارمندان  اماری گفته مي شد که اين عنوان مفهوم انساني زنده و پويا را در بر نداشت .

در حاليکه کمربند مشکي واژه اي مربوط به هنرهاي رزمي است ، اما در مکالمات روزمره  ژاپني ها براي معرفی يک شخص واقعا خبره و حرفه ای نيز همين واژه را بکار ميبرند ، اما کاربرد اين واژه در شش سيگما اهميت ويژه اي دارد . واضح است که افراد ماهر و استاد در هنرهاي چيني از جمله شوالين کونگ فو ، مانند بروس لي ، مي توانند به سادگي کمربند مشکي کاراته دريافت کنند . مشکل هنرهاي رزمي چيني ، نيز مانند آمارهاي مدرن ، ان است که هر استاد فقط قادر است يک يا دو فرد را در دوران زندگي خود تعليم دهد ، درحاليکه مربي کاراته مي تواند  صدها کمربند مشکي را تعليم دهد . همچنين کمربند مشکي هاي شش سيگما ممکن است انقدر مطلع نباشند که آنها را با آمارگران قديمي مقايسه کرد ، اما مهندسين ساخت که از پروسه نيز اطلاع داشته باشند را مي توان بعنوان کمربند مشکي شش سيگما با تعداد زياد و در مدت 9 ماه تا يکسال آموزش داد.

شش سیگما 

شش‌سيگما چيست ؟

سيگما يكي از حروف الفباي يوناني و در علم آمار از شاخصهاي مهم پراكندگي به نام انحراف معيار و در واقع مقياسي براي سنجش انحراف است ؛ سيگما بيانگر آن است كه يك فرايند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است ، لذا در واقع استعاره‌ايست براي دقت فوق‌العاده در كاهش هزينه‌هاي كيفيت . استعاره‌اي كه اهميت محاسبات دقيق در فرايند توليد و ارايه خدمات را مورد تاكيد قرار مي‌دهد . شش‌سيگما يعني رسيدن به سطحي از كيفيت توليدات و ارايه خدمات كه خطاي فرايندهاي كاري به ميزان 3.4 در يك ميليون موقعيت كاهش يابد ؛ اين در حاليست كه سطح كيفي سه‌سيگما كه طي دهه‌هاي گذشته مورد قبول بود ، اكنون به دلايل مختلف از جمله افزايش پيچيدگي و حساسيت تكنولوژي و نيز بالا رفتن انتظارات مشتريان ، سطحي قابل قبول به شمار نمي‌آيد .

شش‌سيگما يك استراتژي تحول سازماني است ؛ استراتژي تحولي شش‌سيگما ، سيستمي ‌است كه موجب توسعه و گسترش متدهاي مديريتي ، آماري و نهايتا حل مشكلات شده و به كمپاني امكان جهش و تحول را مي‌دهد . احراز كيفيت برتر و افزايش قابليت اعتماد در محصولات توليدشده و مونتاژشده نيازمند چارچوبي است كه به قابليتهاي سازمان در زمينه‌هاي مديريت ، كاربرد اطلاعات و تكنولوژي ، يكپارچگي ببخشد ؛ براي استفاده از اطلاعات ، وجود يك سري ابزارهاي آماري كه بتوان بوسيله آنها عملكرد فرايندها و توليدات را بهينه نمود ، بسيار ضروري است . در دنياي رقابتي امروز ، كيفيت خوب يك ويژگي تجملاتي نيست بلكه از ديدگاه توليدكنندگان و مصرف‌كنندگان يك نياز بنيادي است . 

صرفنظر از تعريفهاي متعدد كيفيت ، يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقيق ، حداقل تغيير و كمترين هزينه .

دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي‌كنند علاقمند به مورد اول ، آمارگران متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي‌باشند ؛ بديهيست فرايند و يا محصولي موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد .

شش‌سيگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت عالي شدن در همه كارها پيش مي‌رود . شش‌سيگما سيستمي ‌است كه تعيين مي‌كند كجا قرار گرفته‌ايم ، دوست داريم كجا باشيم ، چگونه به آن مقصد خواهيم رسيد و چگونه در طول راه پيشرفت خواهيم ‌نمود .

شش‌سيگما ابزاريست كه براي ميزان‌سازي دقيق ماشين فرايند بكار مي‌رود و اينكار را از طريق مشتري‌مداري ، بهبود مستمر و درگير كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام مي‌دهد .

در مبحث شش‌سيگما ، سه حوزه اصلي وجود دارد : حوزه اول فلسفه است كه طريقه حركت ، چشم‌انداز و جهت حركت سازمان را تعيين مي‌كند . حوزه دوم مقياس است كه به سازمان اين امكان را مي‌دهد تا به طور دقيق نحوه عملكرد فرايندها را مشخص كند . حوزه سوم نيز روش‌شناسي است . روش‌شناسي يك فرايند سيستماتيك است كه موجب شناسايي ، تبيين ، اندازه‌گيري ، تحليل ، توسعه و استاندارد شدن يك فرايند مي‌شود .

هر چه تعداد شش‌سيگماها بيشتر باشد ميزان خطا كمتر است . هر چه تغييرات كوچكتر باشند هزينه كمتر است . بهترين سازمانها حدود 3 يا 4 سيگما بكار مي‌گيرند كه اين تعداد ، احتمال بروز خطا در يك ميليون واحد را به 6200 عدد مي‌رساند . به طور عملي تعداد خطاها مي‌تواند تا 3.4 واحد در هر يك ميليون واحد كاهش پيدا كند و اين به معناي ميليونها دلار صرفه‌جويي است .

شش‌سيگما يك رويكرد تحولي مديريتي است كه باعث ارتقا و بهبود كيفيت مي‌شود . مسيري روشن در دستيابي به بهبود مستمر و آرماني است که شرکت‌ها را به توليد بهتر ، سريع‌تر ، باکيفيت‌تر و در نهايت با قيمت تمام‌شده‌ کمتر ترغيب ‌مي‌نمايد تا منجر به سودآوري بيشتر گردد .

در برنامه‌هاي شش‌سيگما ، به‌ هر آن‌ چيزي‌ كه‌ با رضايتمندي‌ مشتريان‌ و مطلوبيت‌ مدنظر آنها مغايرت‌ داشته‌باشد ، ضايعات گفته ‌مي‌شود. استراتژي شش‌سيگما دربرگيرنده‌‌ استفاده‌ از ابزارهاي‌ آماري‌ در قالب‌ يك‌ روش‌ ساخت‌يافته‌ است‌ تا با دست‌يابي‌ به‌ دانش‌ موردنياز در دنياي‌ رقابتي‌ امروز ، توليد محصولات‌ و ارائه‌ خدمات‌ بهتر ، سريعتر و با هزينه‌ كمتر‌ي انجام‌ به انجام رسد .

شش‌سيگما رويكردي نظام‌يافته‌ و پويا براي‌ هدايت‌ اطلاعات و يك ‌متدولوژي‌ براي‌ حذف‌ ضايعات است ؛ با اين‌ هدف‌ كه شش‌سيگما در فاصله‌‌ مابين‌ حدود مشخصه‌ پاييني ‌و بالايي از مقدار هدف‌ قرار گيرد . برنامه‌هاي شش‌سيگما براي‌ هر فرايندي ‌، از ساخت‌ و توليد گرفته‌ تا هر فرايند اجرايي‌ و نيز براي ‌سرويس‌هاي‌ خدماتي‌ استفاده ‌مي‌شود ‌.

شش‌سيگما يك استاندارد جهاني است كه علاوه بر تامين نياز مشتريان باعث توسعه و پيشرفت كاركنان در لايه‌هاي جديد مي‌شود و اين به منزله يك مسئوليت براي نيروهاي انساني است نه فقط يك فرصت . نيروهاي انساني نيازمند افزايش ارزش عملكردهاي خود مي‌باشند كه اين كار را با ايفاي يك نقش كليدي و پياده سازي شش‌سيگما در سازمان خود انجام مي‌دهند .

شش‌سيگما يك متد آماري است كه نيازهاي مشتري را به صورت وظايف جداگانه تعريف كرده و ضمنا يك سري ويژگيهاي بهينه در صورتيكه بين آنها عملكردهاي فيمابين وجود داشته باشد ، برايشان در نظر مي‌گيرد . همانگونه كه از شواهد پيداست ، گامهايي كه براي نيل به اين هدف برداشته مي‌شود تاثير بسيار عميقي بر روي كيفيت محصولات ، عملكرد سرويسهاي مشتريان و پيشرفتهاي حرفه‌اي پرسنل خواهد گذاشت .

شش‌سيگما به دليل تاكيد عميق بر روي تحليلهاي آماري ، مقياسهاي ارزيابي طراحي ، توليد محصول و فعاليتهاي متمركز در حيطه مشتري‌گرايي ، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرويسها را به ميزان بي‌سابقه‌اي كاهش دهد ؛ شش‌سيگما حاصل پيوند سيستمهاي اجتماعي و فني است .

به طور ساده مي‌توان گفت كه شش‌سيگما متدي است كه بر اساس داده (data) هدايت مي‌شود و هدف آن دستيابي به كيفيت برتر است . چيزي كه شش‌سيگما را از ساير اصول كيفيت متمايز مي‌كند پيش‌گيري قبل از وقوع اشتباهات است ؛ به طور ويژه مي‌توان گفت شش‌سيگما يك تلاش نظام‌يافته است كه فرايندهاي تكرار‌شونده سازمان را در بخشهاي طراحي محصولات ، عملكرد تامين‌كنندگان ، سرويسهاي خدماتي و ... را از نزديك مورد سنجش قرار مي‌دهد

تاريخچه شش‌سيگما به چه زماني باز مي‌گردد ؟

نام و ايده آغازين شش‌سيگما به بيل اسميت نسبت داده مي‌شود ؛ وي که در دهه هفتاد و هشتاد ميلادي بعنوان مهندس ارشد کيفيت و قابليت اطمينان در کمپاني موتورولا به فعاليت مشغول بود اکنون پدر شش‌سيگما نام دارد . بيل اسميت با مشاهده افزايش نرخ خطا در نتيجه افزايش پيچيدگي محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها به ناکارآمد بودن سطح کيفيت سه‌سيگما پي برد و با تلفيق مفاهيم قابليت اطمينان و تکنيک‌هاي مهندسي کيفيت ايده آغازين شش‌سيگما را در حضور مدير عامل موتورولا باب گالوين مطرح نمود ؛ گالوين با تشخيص ژرف‌نگري بيل اسميت او را به بسط تئوري شش‌سيگما ترغيب نمود . فرايندگرايي به مجموعه برنامه شش‌سيگما در پانزده ژانويه 1987 به صورت رسمي توسط باب گالوين در موتورولا معرفي و رسيدن به سطح کيفيت شش‌سيگما به عنوان يک هدف راهبردي پنج‌ساله تعيين گرديد . در سال 1988 نيز ، دانشگاه موتورولا و آکادمي شش‌سيگما به رياست مايکل هري تاسيس گرديدند و در همان سال شرکت موتورولا موفق به دريافت جايزه ملي کيفيت مالکوم بالدريج گرديد . در خلال پياده‌سازي شش‌سيگما در موتورولا مايکل هري دريافت كه رسيدن به سطح شش‌سيگما تنها با بکارگيري تکنيک‌هايي نظير طراحي نيرومند و طراحي براي شش‌سيگما امکان‌پذير است . ‌آنچه‌ كمپاني‌ موتورولا بدان‌ پرداخت‌ را مي‌توان‌ يك‌ نوع‌ مهندسي‌ مجدد در مديريت‌ كيفيت‌ جامع‌ دانست‌ كه‌ نهايتا به‌ طرح‌ روش‌شناسي‌ شش‌سيگما منجر گرديد . ضرورتي‌ كه‌ اين‌ كمپاني‌ را به‌ سمت‌ روش‌ جديد كشانيد اين‌ بود كه‌ در فضاي‌ پيچيده‌ و بسيار رقابتي‌ كسب‌وكار ديگر نمي‌توان‌ صرفا با تفكر خطاي‌ صفر و برخي‌ راهكارهاي‌ عملياتي‌ به‌ موفقيت‌ رسيد ؛ ‌قواعد جديد بازي‌ حكم‌ مي‌كند كه‌ سازمان‌ هدف‌گيري‌ مشخص‌ و دقيقي‌ براي‌ كاهش‌ خطا با ابزارهايي‌ داشته‌ باشد كه‌ طبق‌ برنامه‌ و ساختار ، حصول‌ هدف‌ را تضمين‌ مي‌كنند و نتيجه‌ اثربخش‌ اين‌ رويكرد به‌ صورت‌ مستقيم‌ و قابل‌ اندازه‌گيري‌ به‌ ارتقا سطح‌ سازمان‌ در فضاي‌ رقابتي‌ بينجامد .

در كنار اين ، عميق شدن در تعاليم بنيادين شش‌سيگما بهره‌گيري اين روش از تلفيق نظريات مديريتي دمينگ و جوران و تکنيکهاي آماري شوهارت را نيز بوضوح آشکار مي‌نمايد  رويكرد شش‌سيگما به چه سمتي گام برمي‌دارد ؟

شش‌سيگما يك‌ روش‌شناسي جامع‌ بهبود اثربخش‌ سازماني‌ است‌ كه‌ در درون‌ خود از ساختار ، برنامه‌ و ابزارهاي‌ توانمند مديريت‌ كيفيت‌ برخوردار است . رويكرد شش‌سيگما كاهش‌ مشخص‌ كليه‌ خطاهاي‌ سازمان‌ و رسيدن‌ به‌ سطح‌ شش‌سيگما در خطاست . در اين‌ رابطه‌ لازم است به‌ نكات‌ ذيل‌ اشاره‌ نمود :

1- شش‌سيگما در واقع‌ معرف‌ روش‌شناسي‌ سيگماهاست . اين‌ به‌ آن‌ معناست‌ كه‌ شش‌سيگما يك‌ هدف‌ مشخص‌ است‌ كه‌ بايستي‌ از مراحل‌ و سطوح‌ قبلي‌ سيگماها بگذرد . براي‌ سازماني‌ كه‌ رويكرد فوق‌ را دنبال‌ مي‌كند ابتدا ورود به‌ حوزه‌ سيگماها و تعيين‌ وضعيت‌ موجود و سپس‌ طي‌ مراحل‌ بهبود تا رسيدن‌ نهايي‌ به‌ سطح 3.4 خطا در ميليون‌ فرصت برنامه‌ريزي‌ مي‌گردد . به‌طورمثال ، موتورولا زمانيكه‌ در سطح ‌6200 خطا در ميليون‌ فرصت قرار داشت‌ برنامه‌هاي‌ خود را براي‌ رسيدن‌ به‌ سطح‌ شش‌سيگما تدوين‌ نمود .

2- منظور از كاهش‌ خطا در سازمان‌ كاهش‌ خطا در فرايندها است. در واقع‌ محور بررسي‌ و تحليلها در شش‌سيگما فرايند است‌ و نه‌ افراد . بنابر نگرش‌ نوين‌ مديريت‌ كيفيت‌ ، سازمان‌ مجموعه‌اي‌ از فرايندهاييست‌ كه‌ هدف‌ آنها ايجاد ارزش براي‌ مشتري‌ مي‌باشد . تمركز سازمان‌ براي‌ كشاندن‌ سطح‌ خطاي‌ كل‌ به‌ سطح‌ شش‌سيگما با تمركز بر فرايندها آغاز مي‌گردد ، لذا تدوين‌ فرايندهاي‌ واقعي‌ اصلي‌ از اهميت‌ ويژه‌ برخوردار است .

3- رويكرد شش‌سيگما براي‌ شناسايي‌ و حذف‌ خطا در فرايندها در چرخه ‌DMAIC صورت‌ مي‌گيرد . ‌فرايند تعريف‌ تا كاهش‌ خطا در شش سيگما در چرخه ‌DMAIC شكل‌ مي‌گيرد . اين‌ چرخه‌ را مي‌توان‌ چرخه‌ بهبود اثربخش در شش‌سيگما دانست ؛ از لحاظ‌ مفهومي‌ مي‌توان‌ اين‌ چرخه‌ را با چرخه‌هاي‌ بهبود (Plan.Do.Check.Act:Shewhart)PDCA و   (PlanStudy.Do.Act:Deming)PSDA  هم‌جهت‌ دانست‌ اما در DMAIC يك‌ چرخه‌ كاهش‌ خطاي‌ بسيار عملياتي‌ و مبتني‌ بر پايش‌ دقيق‌ اجرا مي‌گردد . چرخه ‌DMAIC به‌ ترتيب‌ از حرف‌ اول‌ واژگان‌ Define (تعريف) ، Measure (اندازه‌گيري) ، Analyze  (تحليل) ، Improve (بهبود) و Control (كنترل)‌ تشكيل‌ شده‌ است .

1- تعريف : تيم شش‌سيگماي سازمان پروژه‌اي مناسب را بر اساس شركت ، نيازهاي مشتريان و بازخورد تعريف مي‌كند .

2- اندازه‌گيري : شناسايي فرايندهاي كليدي درون سازماني تاثير‌گذار بر ويژگيهاي كليدي كيفيت و ارزيابي ميزان خطاهاي مرتبط با هر فرايند در اين مرحله انجام مي گيرد .

3- تجزيه‌وتحليل : تيم شش سيگما بررسي علل وقوع خطاها و نواقص را در اين مرحله بررسي مي‌كند و سپس به شناسايي تغييرات كليدي مي‌پردازد .

4- بهبود : در اين مرحله تغييرات كليدي و اثرات آن بر ويژگيهاي اصلي كيفيت به ارزش عددي تبديل مي‌شود ؛ همچنين تيم شش سيگما حداكثر طيف قابل قبول تغييرات كليدي را تعيين مي‌كند و در عين حال نظامي را براي سنجش انحرافات و تغييرات كليدي طراحي مي‌نمايد .

6- كنترل : تدوين سازوكارهاي نظارتي كه پايداري تغييرات كليدي در طيفي قابل قبول را تضمين نمايد از طريق استقرار نظام سنجش ، در اين مرحله موردتوجه قرار مي‌گيرد .

در تشريح اين چرخه بايد گفت كه هرگونه‌ كاهش‌ خطايي‌ از تعريف (Define) صحيح‌ آغاز مي‌گردد . ‌اندازه‌گيري‌ در روش‌شناسي‌ چرخه ‌DMAIC پس‌ از موضوع‌ تعريف ، تاكيد شش‌سيگما را براي‌ تبيين‌ وضعيت‌ موجود در راستاي‌ تغيير (بهبود) آن‌ نشان‌ مي‌دهد . اندازه‌گيري‌ به‌ شكل‌گيري‌ و تشخيص‌ جريان‌ اطلاعات‌ در فرايند منجر مي‌گردد و مي‌تواند سطح‌ خطاها و روند و در يك‌ سطح‌ بالاتر ، اولويت‌ آنها را مشخص‌ كند . ‌تحليل‌ با استفاده‌ از اطلاعات‌ قسمت‌ قبل‌ به‌ ريشه‌يابي‌ عوامل‌ بروز خطا در فرايند خواهد پرداخت ؛ يكي‌ از خطاهاي‌ رايج‌ در سازمانها ، عدم‌ تشخيص‌ عوامل‌ و ريشه‌هاي‌ اصلي‌ خطاهاست . بهبود مرحله‌اي‌ است كه‌ در آن‌ پاسخهاي‌ لازم‌ به‌ سوالهاي‌ مطرح‌ شده‌ در مراحل‌ قبل‌ ، شكل‌ مي‌گيرد . كاهش‌ خطا به‌ سمت‌ اهداف‌ تدوين‌ شده‌ سنجش‌ نتايج‌ اوليه‌ پس‌ از اعمال‌ روشهاي‌ بهبود مربوط‌ به‌ اين‌ مرحله‌ خواهد بود . ‌كنترل‌ را مي‌توان‌ مرحله‌اي‌ در تداوم‌ و تثبيت‌ بهبود دانست . در مرحله‌ قبل‌ سنجش‌ كامل‌ عملكرد در ابتدا و انتهاي‌ مرحله‌ صورت‌ مي‌گيرد ؛ مرحله‌ كنترل‌ را مي‌توان‌ ادامه‌ مرحله‌ بهبود تا حصول‌ اطمينان‌ از اثربخشي‌ آن‌ براي‌ ورود به‌ چرخه‌ بعدي‌ دانست . در مرحله‌ كنترل‌ ، مستندات‌ جديدي‌ از نتايج‌ ايجادشده‌ و يادگيريهاي ‌مراحل‌ قبل‌ در حافظه‌ سازماني‌ براي‌ عمليات‌ بعدي‌ جاگذاري‌ خواهد شد .

‌اين مراحل‌ پنجگانه‌ با كمك‌ ابزار و فنون‌ متناسب‌ صورت‌ مي‌گيرد . آنچه‌ كه‌ قابليت‌ كليدي‌ شش‌سيگما در چرخه‌ DMAIC نسبت‌ به‌ رويكردهاي‌ كلاسيك‌ بهبود است‌ را مي‌توان‌ به‌ صورت‌ زير خلاصه‌ كرد :

1- روش‌شناسي‌ اثربخش‌ شش‌سيگما در چرخش‌ حلقه ‌DMAIC  به‌گونه‌اي‌ عمل‌ مي‌كند كه‌ حصول‌ نتايج‌ مشخص‌ و اندازه‌گيري‌ شدة‌ ارتقا سطح‌ سيگماي‌ فرايند ، از قابليت‌ اطمينان‌ بسيار بالايي‌ برخوردار باشد . اين‌ عملكرد در مديريت‌ كيفيت‌ كلاسيك‌ در تاكيد بر مفاهيم‌ كيفي‌ كمي‌‌شده‌ و عمدتا در فعاليتها و نه‌ نتايج‌ نسبت‌ به‌ شش‌سيگما كمرنگ‌ است .

2- ابزار و فنون‌ در شش‌سيگما عمدتا همان‌ فنون‌ مديريت‌ كيفيت‌ هستند با اين‌ تفاوت‌ كه‌ بهره‌گيري‌ آنها در قالب‌ يك‌ رويكرد وحدت‌يافته‌ به‌ سينرژي‌ لازم‌ منجر مي‌گردد .

3- كثرت‌ ابزار و فنون‌ در شش‌سيگما به‌ تكثر در برنامه‌هاي‌ بهبود و در نتيجه‌ عدم‌ حصول‌ نتايج‌ نهايي‌ قابل‌ قبول‌ منجر نمي‌گردد . موضوعي‌ كه‌ بسياري‌ از سازمانهاي با رويكردهاي‌ ديگر ، درگير آن‌ هستند .

چه عناصري در برنامه‌هاي شش‌سيگما حضور خواهند داشت ؟

‌اگرچه‌ بسياري‌ از افراد سازمان‌ به‌‌نوعي‌ با اين‌ موضوع‌ مواجه‌ خواهند گرديد اما پروژه‌هاي‌ شش‌سيگما از افراد انتخابي‌ استفاده‌ مي‌كند . بسط‌ افراد درگير در برنامه‌هاي‌ بهبود الزاما‌ نتايج‌ مثبتي‌ را به‌ همراه‌ نخواهد داشت . نتايج‌ استقرار شش‌سيگما در سازمانها ، شش‌ گروه‌ از افراد را براي‌ درك ، آموزش ، استقرار و نتيجه‌گيري‌ پيشنهاد مي‌كند . مستندات‌ جديد علمي‌ موجود در زمينه‌ شش‌سيگما بر روي‌ اين‌ ساختار به‌ صورت‌ كلي‌ اتفاق‌نظر دارند ؛ اين‌ شش‌ گروه‌ عبارتند از :

1-   مديران ارشد (Executives) : مدير يا مديران‌ ارشدي‌ كه‌ نيروي‌ رويكرد به‌ شش‌سيگما را در سازمان‌ جاري‌ مي‌كنند و نسبت‌ به‌ اجراي‌ آن‌ متعهد و پاسخگو هستند .

2-    قهرمانان (Champions) : افرادي‌ كه‌ وظيفه‌ تهييج‌ و معرفي‌ فلسفي‌-فرهنگي‌ شش‌سيگما را بر عهده‌ دارند و راهبران‌ فكري‌ و روحي‌ ايجاد و بسط‌ اين‌ روش‌شناسي‌ هستند.

3-   استادان‌ كمربند مشكي‌ (Master Black Belts) : افرادي‌ كه‌ پروژه‌هاي‌ جامع‌ شش‌سيگما را مديريت‌ و هدايت‌ مي‌كنند .

4-   كمربند مشكي‌ها (Black Belts) : افرادي‌ كه‌ مديريت‌ اجراي‌ پروژه‌هاي‌ شش‌سيگما را به‌ عهده‌ داشته‌ و برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ معرفي‌ رويكرد و ابزارهاي‌ آن‌ را تدوين‌ و اجرا مي‌كنند .

5-   كمربند سبزها  (Green Belts): افرادي‌ كه‌ هدايت‌ اجزاء پروژه‌هاي‌ شش‌سيگما و استفاده‌ از ابزارهاي‌ اصلي‌ بهبود بر‌ عهده‌ آنهاست .

6-   تيم‌ اجرايي  (Team Members): افرادي‌ كه‌ برنامه‌هاي‌ مشخص‌ تعريف‌‌شده‌ بهبود را به‌ صورت‌ عملياتي‌ اجرا يا نظارت‌ بر اجرا مي‌كنند .

‌تقسيم‌بندي‌ فوق‌ يك‌ ايده‌ و الگوي‌ كلي‌ است‌ كه‌ نشان‌ مي‌دهد شش‌ گروه‌ مشخص‌ از افراد در يك‌ طيف‌ پيوسته‌ جنبه‌هاي‌ مختلف‌ شش‌سيگما را مورد توجه‌ قرار مي‌دهند .

نقش قهرمانان هدايت استراتژي كسب‌وكار ، حمايت و راهنمايي است . وظيفه كمربند مشكي‌ها پياده‌سازي ، هدايت و نتيجه‌گيري از پروژه تيمهاي شش‌سيگما است . نقش كمربند سبزها هم اين است كه با بكارگيري مهارتهاي فني خود در شش‌سيگما در مورد موضوعات روز درون سازماني با تيم همكاري كنند و اين فرصتي براي بهبود است .

جلسات تعاملي ، در طول چندين هفته برگزار مي شود . كمربند سبزها كساني هستند كه جلسه را با موفقيت گذرانده و براي بكارگيري ابزارهاي بهبود و توسعه آموزش ديده‌اند . پس از سپري شدن نخستين هفته ، پروژه‌ها انتخاب شده و آموزش‌ديدگان موظف به بكارگيري و اجراي مباحثي مي‌شوند كه در طول دوره آموخته‌اند . پس از پايان هر برنامه نيز نتايجي را كه از اين جلسات گرفته‌اند را ارائه مي‌دهند ؛ كسانيكه اين جلسات را با موفقيت پشت‌سر گذاشته و پروژه‌ها را به‌درستي اجرا ‌كنند ، گواهينامه كمربند مشكي دريافت مي‌كنند . اين افراد مسئول اجراي شش‌سيگما در واحد كسب‌وكار خود شده و تيمهاي مذكور را هدايت و رهبري مي‌كنند و علاوه بر آن مديران را نيز در جهت اولويت دادن به امور ، برنامه‌ريزي و اجراي پروژه‌ها ، حمايت و هدايت مي‌نمايند . از ديگر وظايف اين گروه بكارگيري ، آموزش و توزيع ابزارها و متدهاي لازم براي كمربند سبزها و اعضاي تيم مي‌باشد . تنها تعدادي از اين افراد به سومين سطح كه بالاترين لايه نيز مي‌باشد راه پيدا كرده و اصطلاحا استاد كمربند مشكي مي‌شوند ؛ البته قبل از دريافت گواهينامه مذكور موظف به هدايت چندين تيم و پروژه مي‌گردند . استادان كمربند مشكي‌ها در واقع كارشناس اجراي شش‌سيگما و تئوري آن مي باشند و بايد فرايندها را آموزش دهند ؛ اين افراد متخصصين كيفيت در روش‌شناسي و بكارگيري ابزار بهبود در همه سطوح سازمان مي‌باشند ؛ ضمنا فرايند يكپارچه‌سازي شش‌سيگما با استراتژي كسب‌وكار سازمان و برنامه‌هاي عملياتي آن را نيز رهبري مي‌كنند.

شش‌سيگما در ايران ؛ ضرورت يا انتخاب ؟

‌رويكرد به‌ شش‌سيگما براي‌ كليه‌ سازمانها (كوچك‌ يا بزرگ‌ - توليدي‌ يا خدماتي‌ - دولتي‌ يا خصوصي) و مخصوصا صنايع‌ بزرگ‌ يك‌ ضرورت‌ تام‌ است‌ و نه‌ يك‌ انتخاب .

اين‌ موضوع‌ را سازمانهاي‌ متعدد كوچك‌ و بزرگ‌ دنيا كه‌ طي‌ دو دهه‌ گذشته‌ به‌ سمت‌ اين‌ رويكرد روي‌ آورده‌اند عنوان‌ مي‌كنند . George Eckes در كتاب‌ انقلاب‌ شش‌سيگما به‌ روش‌ و دستاوردهاي‌ چند پيشگام‌ اين‌ موضوع ، خصوصا انقلابي‌ كه‌ وي‌ با استفاده‌ از روش‌ شش‌سيگما در خود بوجود آورده اشاره‌ مي‌كند . EOQ و ASQ كه‌ به‌ ترتيب‌ نهاد و سازمانهاي‌ بسيار معتبر و جهاني‌ كيفيت‌ اروپا و آمريكا هستند شش‌سيگما را محور فعاليتهاي‌ خود و اعضا (عمده‌ كشورهاي‌ آمريكايي‌ و اروپايي) قرار داده‌اند . آنها به‌ بسط‌ مفهوم‌ شش‌سيگما در مقياس‌ ملي‌ مي‌انديشند و درهمين‌ راستا كشور ايرلند را به‌عنوان‌ رهبر‌ ملي‌ اين‌ موضوع‌ برگزيده‌اند .

‌مفاهيم‌ و فلسفه‌ دروني‌ شش‌سيگما از يك‌ سو و بسامد بالاي‌ رويكرد سازمانها در دنيا مخصوصا‌ طي‌ پنج سال‌ گذشته‌ به‌ اين‌ موضوع‌ از سوي‌ ديگر ، دلايل‌ محكمي‌ هستند كه‌ سازمانهاي‌ هوشمند داخلي‌ مخصوصا صنايع‌ بزرگ‌ كشور را به‌ بازبيني‌ برنامه‌هاي‌ بهبود خود و هماهنگ‌سازي‌ آنان با اين‌ روش‌شناسي‌ فرا خواهد خواند و صد البته‌ زمان‌ عاملي‌ حياتي‌ براي‌ ماندگاري‌ سازمان‌ خواهد بود .

 ‌صنايع‌ كشور دوران‌ گذار خاصي‌ را پشت‌ سر مي‌گذارند ؛ آنها مي‌بايست‌ هرچه‌ سريعتر آماده‌ ورود به‌ صحنه‌ بازار رقابت‌ جهاني‌ بشوند . از چالشهاي‌ اساسي‌ آنها افزايش‌ كيفيت‌ و كاهش‌ هزينه‌ مي‌باشد .

‌اين‌ صنايع‌ اگرچه‌ برنامه‌ها و تمهيدات‌ گوناگوني‌ را براي‌ رسيدن‌ به‌ شاخصهاي‌ جهاني‌ در كيفيت‌ و قيمت‌ در دستور كار خود دارند اما براي‌ حصول‌ حداقل‌ شرايط ، لازم‌ است‌ تا شتاب‌ تغييرات‌ و بهبود شاخصهاي‌ ارزش‌افزا در رقابت‌ جهاني‌ ، بسيار بيشتر از سطح‌ موجود باشد .

حال‌ سوال‌ اساسي‌ اين‌ است‌ كه‌ آيا روشهاي‌ بهبود موجود مي‌تواند رويكرد قابل‌ قبول‌ و موفقي‌ براي‌ ورود به‌ صحنه‌ رقابتي‌ داشته‌ باشد ؟ مطمئنا پاسخ‌ مثبت‌ نخواهدبود .

دستيابي‌ به‌ سطح‌ شش‌سيگما در برخي‌ از صنايع‌ كوچك‌ و بزرگ‌ و برنامه‌ريزي‌ براي‌ رسيدن‌ در كوتاه‌مدت‌ به‌ اين‌ سطح‌ در گروهي‌ ديگر ، استراتژي‌ اصلي‌ بهبود در كسب‌وكار صنايع‌ دنيا طي‌ يك‌ دهه‌ گذشته‌ بوده‌ است . اين‌ صنايع‌ سرمايه‌گذاري‌ وسيع‌ ذهني‌ و عملياتي‌ در راستاي‌ اين‌ استراتژي‌ انجام‌ داده‌اند و آنگونه‌ كه‌ آمار و نتايج‌ كمي‌ نشان‌ مي‌دهد بهره‌وري‌ بالايي‌ از اين‌ سرمايه‌گذاريها حاصل‌شده‌است . به‌ اعتقاد نظريه‌پردازان‌ مديريت : امروزه‌ اين‌ استانداردهاي‌ كيفي‌ صنعت‌ نيست‌ كه‌ تعيين‌كننده‌ بقا و تعالي‌ صنايع‌ است‌ بلكه‌ پيش‌ از هرچه‌ به‌ اين‌ موضوع‌ بايد انديشيد كه‌ آيا به‌ سطح‌ خطاي‌ شش‌سيگما رسيده‌ايم ؟! همه‌ صحبتها و اظهارنظرها در قرن‌ جديد از سطح شش‌سيگما آغاز خواهد شد آن‌گونه‌ كه‌ در اواخر قرن‌ گذشته‌ همه‌ صحبتها به‌ شش‌سيگما ختم‌ مي‌گرديد .

يكي‌ ديگر از دلايل‌ تاكيد بر رويكرد به‌ شش‌سيگما در صنايع‌ بزرگ‌ و هوشمند (به‌غير از ضرورت‌ تام‌ آن) اين‌ است‌ كه‌ اولا از ديد ملي‌ ، صنعت‌ نقش‌ بسيار مهمي‌ در اقتصاد كشور ايفا مي‌كند و لذا يك‌ نگاه‌ استراتژيك‌ ضرورت‌ تحول‌ در اين‌ صنعت‌ را مورد تاكيد مضاعف‌ قرار خواهد داد ، ثانيا اين‌ صنايع‌ پيش‌نياز و بستر لازم‌ براي‌ برگزيدن‌ روش‌شناسي‌ شش‌سيگما را دارد . برخي‌ از زمينه‌هاي‌ موجود كه‌ رويكرد صنايع‌ آگاه‌ به‌ سمت‌ شش‌سيگما را هموار مي‌سازد عبارتند از :

1- تجربيات‌ مفيد در استفاده‌ از فنون‌ بهبود و كيفيت‌ و فرايند مانند : كنسول‌ آماري‌ فرايندها (SPC)  ، گسترش‌ توابع‌ كيفيت‌ (QFD) ، تجزيه‌وتحليل‌ عوامل‌ شكست (FMEA) و طراحي‌ آزمايشهاي‌ خطا (DOE) .

2- وجود ظرفيتهاي‌ يادگيري‌ سازماني‌ خصوصا در سطوح‌ كارشناسي‌ و مديريتي .

3- سطح‌ بالاي‌ بينش‌ و انديشه‌ مديريتي‌ براي‌ رويكرد و حمايت‌ از طرحهاي‌ تحول‌زا .

4- سطح‌ مناسب‌ تكنولوژي .

5- وجود برخي‌ ابزارهاي‌ پايش‌ عملكرد و فرايند .

نقطه‌ شروع‌ اساسي‌ براي‌ به‌ ورود چرخه‌ جهاني‌ بهبود شش‌سيگما از آموزش‌ آغاز مي‌گردد . آموزش‌ اگرچه‌ در اينجا (شش‌سيگما) ويژگيهاي‌ عام‌ و تخصصي‌ خود را داراست‌ اما بسيار متفاوت‌ با آموزشهاي‌ رايج‌ در مديريت‌ كيفيت‌ كلاسيك‌ است ؛ نگاه‌ شش‌سيگما به‌ آموزش‌ بسيار نتيجه‌گرا ، پروژه‌اي ، فشرده‌ و متمركز بر گروههاي‌ شش‌گانه‌ ساختار معرفي‌ شده‌ است .

‌الگوهاي‌ اثربخشي‌ وجود دارد كه‌ براي‌ هر سازمان‌ برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ كوتاه‌ و ميان‌مدت‌ را تدوين‌ مي‌كند ؛ حركت‌ با آموزشها آغاز مي‌گردد . در خلال‌ آموزشها نحوه‌ طراحي‌ براي‌ شش‌سيگما به‌ سازمان‌ منتقل‌ مي‌شود و سازمان‌ معيارهاي‌ عملي‌ و اجرايي‌ انتخاب‌ پروژه‌هاي‌ شش‌سيگما را درخواهد يافت . آموزشها به‌ معناي‌ شروع‌ استقرار خواهند بود . درخلال‌ آموزشها با تعريف‌ پروژه‌ها ، عملا استقرار شش‌سيگما آغاز مي‌گردد .

‌آنچه‌ گفته‌ شد را مي‌توان‌ شش‌سيگما در يك‌ نگاه‌ دانست ، اما بدون‌ ترديد ادبيات‌ مديريتي‌ ما در آينده‌ نزديك‌ گفتگوهاي‌ مفصلي‌ در اين‌ زمينه‌ را شاهد خواهدبود ، پيش‌ از آن‌ ، جمله‌ زير جاي‌ تعمقي‌ فراوان‌ براي‌ مديران‌ انديشمند امروز كشور ما برجاي مي‌گذارد : براي‌ اينكه‌ بدانيم‌ شش‌سيگما چه‌ تاثيري‌ در كسب‌وكارتان‌ خواهد داشت‌ تصور نمائيد كه‌ رقيبتان‌ به‌ اين‌ سطح‌ رسيده‌ باشد و شما نرسيده‌ باشيد !

منوی اصلی

آرشیو موضوعی

آرشیو مطالب

نویسندگان

راهنمایی و اضافات وبلاگ

آمار وبلاگ

امکانات