شرح فازها
فاز1 ( آماده سازي پروژه)
_ طراحي برنامه و بکار انداختن
_ بدست آوردن تعهد
_ ارزيابي آمادگي تغييرات
_ تاسيس مکانيزم QA
_ انتخاب تيم پروژه
_ تاسيس نقشه ارتباطات
اولين قدم در تاثير موفقيت يک پروژه و تاسيس پروژه ، تخمين هسته و بودجه پروژه و تعيين جزئيات پروژه از جمله هدف و استراتژي ميباشد. در اينجا مشکلي وجود دارد و آن مقاومت در مقابل تغييرات است. BSCيک مديريت سيستم است که بر اساس شفافيت پايه نهاده شده است.بنابراين BSCتکميلي در نتيجه ترس مديريت از ، از دست دادن کنترل و قدرت همچنين گاهي اوقات در مقاومت کارکنان در برابر تغييرات ديده شده است.
در جهت کاستن مقاومت در برابر تغييرات، تشکيل يک مديريت بالا که مديران کليدي را تشويق و محرکي باشد برايشان براي اجرا کردنBSC و توسعه مکانيزم روابط با کارکنان که آنها بتوانند اين نوع سيستم و پيشرفت را درک کنند و اجرا کنند و قابليت هاي خود را افزايش دهند و اين روش با سيستمي که کارکنان در آن گفتگو و فروش شرکت نمي کنند مقايسه شده است. به همين دليل در ابتداي اين پروژه معرفي و آشنايي بايد در برنامه کاري گنجانده شود. همچنين در اين طرح بايد به سوالات کارکنان منتخب از تمام قسمتهاي سازمان در جهت روشن شدن مسئله و انتشار آن در تمام سازمان و مشارکت در طرحها و فوايد سيستم پاسخ داده شود. همچنين در اين فاز، همه افراد تيم در طرحها و موفقيتهايBSC مسئول هستند.
اين تيم متشکل از اداره کننده هاي جريان ، تيم کارشناسان (مالي و کارشناسان تکنولوژي اطلاعات) تيم تاييد کيفيت و تيم اصلي پروژه که اين تيم خود نبايد بيشتر از 8 کارکن از قسمتهاي مختلف سازمان باشد.
BSCبه عنوان تلاش نيروي کار – فشرده شد که تيم BSC بايد متعهد شوند که بين 90%- 50% از ساعت کاري زمان براي اجراي پروژه مورد نياز است . در اين زمان تعيين شده اطلاعات زيادي بايد داده شود همچنين تصميمات متعددي بايد در اين زمان گرفته شود. بنابراين احتياج به روابط موثر براي انتقال اطلاعات و همچنين تصميمات اتخاذ شده به همه سازمان احساس مي شود.
فاز2 (درک ديدگاه و استراتژي)
_ ارزيابي محيط خارجي و داخلي
_ توسعه نقشه و برنامه هاي احتمالي
_ شفاف سازي ديدگاه و ماموريت سازمان
_ تشخيص راهبردي استراتژي
_ توسعه يک برنامه تغيير مديريت
در اين قسمت تيم پروژه ابتدا بايد درک صحيح از محيط داخلي و خارجي سازمان بدست آورند که اين امر به آنها در جهت روشن شدن راهبرد استراتژيکي کمک مي کند.
براي تجزيه موانع و اداره استراتژيکي شرکت و همچنين تراي درک بهتر نقاط قوت و ضعف استراتژيکي سازمان، تيم پروژه مي توانند اطلاعات مورد نياز خود را از مدل تجزيه پنج نيرو پرتر و تجزيه swot جمع آوري کنند.
نتيجتا اگر اين منابع در دسرس آنها نباشد اين گروه مجبور به ترتيب مصاحبه هايي با مديران کليدي و مطمئن سازمان مي شوند.
در اين مرحله، همچنين تيم پروژه بايد از جريانات تجاري استفاده شده براي اجراي مديريت و زير ساختيIT ،و تشخيص شکافهاي بين شرايط To-BeوAS-ISو استفاده کنند که اين خود به عملکرد مناسب طرح ها کمک مي کند.
بعد از اين که درک صحيحي از نيازهاي خاص سازمان بدست آمد، اولين کار براي طراحي BSC ،درک ماموريت و استراتژي کلي سازمان است. در جهت بر قرار يک درک خوب از موارد بالا نيم ساختاري بايد توسط Semi-structuredکردن مديران بالايي سازمان معرفي شود.
در اين زمينه سوالات مطرحه بدين گونه بايد باشد: الان کجا هستيم؟ به کجا ميخواهيم برسيم؟ و چطور به آنجا خواهيم رسيد؟
پيرو اولين ارزيابي ، کارخانجات بايد بوسيله تيم پروژه سازمان دهي شوند. اين قسمت اولين نمونه اي خواهد بود که در آن تيم پروژه با هم به همکاري خواهند پرداخت. بنابراين ورودي قابل ملاحظه اي که تهيه خواهد شد اساسا مقاومت کارکنان در برابر تغييرات و تغيير اهداف مديريت نيز مشخص خواهد کرد.
فاز3 (مشخص کردن تقدمات استراتژيکي و اهداف)
_ تشخيص اهداف استراتژيک
_ طراحي نقشه استراتژي
_ ارائه يافته ها و به تصويب رساندن آنها
در اين فاز، هدف دستيابي به اهداف استراتژيکي سازمان و تهيه نقشه استراتژي است. اصل حفظ سادگي، بايد بسوي تطبيق با اهداف استراتژي که شروع از امور مالي و روند راهبردي اجرا از ساير جنبه ها هدايت مي کند.
انتخاب 10- 15 تا از بهترين اهداف استراتژيکي، تيم پروژه کارخانه بوسيله طبقه بندي هر هدف استرانژيکي بر اساس چهار معيار مي تواند ما را به هدفمان نزديک تر کند:
الف) اهميت استراتژيکي. جز لاينفک پروژه BSC استراتژي سازمان است. تشخيص اهميت استراتژيکي در ارزيابي اهداف بخصوص که اعضاي تيم ناميده خواهند شد، اهميت اهداف خاص در رسيدن به هدف کلي سازمان را ارزيابي ميکند
ب) توسعه پتانسيل. اهداف استراتژيکي با بالا بردن پتانسيل براي توسعه در اينجا مد نظر است. همچنين آنها ابتکارات استراتژيکي عملي را براي توسعه( که در فاز 5 نحوه انتخاب آنها توضيح داده شده ) با هم تطبيق خواهند داد.
ج)عملي و کاربردي بودن ( تکميل و کاربردي) اهداف انتخاب شده در نقشه استراتژي بعدا بايد از لحاظ کمي و کيفي اندازه گيري شوند. بنابر اين اهدافي که اندازه گيري هاي حدي پيچيده را نشان مي دهند بايد حذف شوند.
د) ارتباط و وابستگي اين هدف استراتژيکي با ساير اهذاف استراتژيکي.
نقشه استراتژي بر اساس وابستگي هاي مثبت ( علت و رابطه موثر) بين اهداف استراتژيکي خاص از جوانب مختلف تهيه شده است. بنابراين بستگي اين اهداف ما را بسمت توسعه اجرا هدايت مي کند.
وظيفه تيم پروژه طبقه بندي اهداف استراتژيکي با بالاترين پتانسيل و قوي ترين وابستگي است.
طراحي نقشه استراتژي، شايد مهمترين و بحراني ترين ارزيابي در کل پروژه به حساب مي آيد. هنگاميکه انتخاب چند هدف استراتژيکي موجب بروز اختلاف بين اعضاي تيم پروژه از قسمت هاي مختلف شود، ممکن است اهداف مختلف را تغيير و به سمت ديگري هدايت کند.
تکنيکهاي مختلفي براي جلوگيري از بروز چنين چالش هايي وجود دارد. همانگونه که تجربه نشان داده بهترين راه حل و موثرترين راي گيري و انتخاب اهداف بالا ترين – طبقه بندي و همجنين يک رهبر قوي براي پروژه است.
در آخر، اهميت اين فاز ، کميته مديريت بايد قبول و متعهد شوند که نتيجه طراحي استراتژي و يافته هاي اين فاز بايد به افراد منتخب ارائه و براي آنها بطور کامل توضيح داده شود.
فاز 4 (انتخاب مقياس اجرا)
_ جمع آوري ، طبقه بندي و انتخاب مقياس اجرا
_ راه اندازي نحوه اندازه گيري
_ تعيين صاحبان مقياس اجرا
_ مشخص کردن شکافها بين روندهاي تجاري موجود و مورد نظر و زيرساختيIT
نقشه استراتژي طرح شده در فاز قبل، نقطه شروع انتخاب مقياس اجراي BSC است که در جهت اندازه گيري اهداف استراتژي مورد استفاده قرار خواهد گرفت اولين اقدام براي انتخاب مقياس اجرا، ابتدا ايجاد مقياسهاي ممکن است که درجه رضايتمندي هر هدف استراتژيکي را نشان دهد.
اين مقياسها را مي توان از سه منبع ممکن بدست آورد : 1.مقياسهاي اجرايي که در حال حاضر وجود دارد و براي کارکنان آشنا و جا افتاده است 2.موارد مطالعاتي که از منابع مشابه که ثابت شده به عنوان يک منبع اطلاعاتي ارزشمند در بسياري از پروژه ها 3.مقياسهاي جديد که توسط اعضاي تيم پروژه پيشنهاد شده است.
اين مقياسها در دو دسته طبقه بندي شده اند: راهبران اجرا که نحوه اجرا را تعيين مي کنند. و خروجي هاي اجرا که کم کاري هاي مقياس هاس اجرا را نشان مي دهند . اگر تشخيص مقياسها براي هدايت جنبه هاي اجرا ( يادگيري و رشد و جنبه هاي داخلي فرآيند) سخت تر است، استفاده از دسته هاي مطمئن که از گروههاي مشابه در يک سازمان بدست آمده است ، پيشنهاد ميشود.
دسته هاي پيشنهاد شده براي جنبه فرآيند داخلي عبارتند از :
مديريت اجرايي ، مديريت مشتري، نوآوري و نظم و ترتيب و اجتماع و براي يادگيري و رشد:
سرمايه انساني ، سرمايه اطلاعاتي و سرمايه سازماني.
بعد از اين که مقياسها جمع آوري شدند، تيم پروژه آنهايي را که فکر مي کنند براي سازمان مناسب ترند انتخاب مي کنند.( در بيشتر موارد يک يا دو مقياس براي هر هدف استراتژي). يک قصد که ما پيدا کرديم ، به حد اقل رساندن تنش بين تيم پروژه ، طبقه بندي مقياسهاي اجرايي بر اساس معيارهاي زير مي باشد:
الف) وابستگي مقياس با هدف استراتژيکي نربوطه.
ب) قابليت بکارگيري اين مقياس در يک سازمان مشخص.
ج) پتانسيل ارتباطي
د) عملي و قابل استفاده بودن مقياس.
ه) توسعه پتانسيل مقياس مشخص و غيره
فرآيند انتخاب مقياسها بايد بين 15- 25 نتيجه داشته باشد و بين چهار جنبه BSCمتعادل شده باشد. هر چند بيشترين تاثير مشارکت بيشتر مقياسها در راهبري جوانب نسبت به کندکاري ( امور مالي و مشتري) ثابت شده است.
پس از درج اندازه گيري ها و انتخاب آنها، يک فرمول رياضي براي هر اندازه گيري بايد در نظر گرفته شود. زماني که منابع اطلاعاتي با ارزش شرکت توسط اندازه گيري ها مورد استفاده قرار گرفتند، اندازه گيريها بايد ساده شوند. زماني که اطلاعات با ارزش اضافه شده شرکت را شامل ميشوند، تعدادي از شرکت ها به اين نتيجه رسيده اند که نرمال سازي اندازه گيريها مفيدتر مي باشد تا مرور کردن شکل واقعي بدست آمده از performance measure انتخاب شده، و فاصله ميان ارزشها به بين 5 تا 10 شماره مي رسد. پس از اينکه معني و کاربرد اندازه گيريها بنا و تعريف شد، performance measures owner مي تواند همچنيندر مورد هر اندازه گيري تصميم گيري کند. فاکتور تعيين کننده در انتخاب يک Performance measures owner پيدا کردن يک کارمند مناسب که داراي سمتي بالا باشد، که توانايي بر آمدن و انجام اين اندازه گيري ها را داشته باشد که بتواند کارآيي خود را به اثبات برساند و مشنص باشد که هم اندازه گيري هاي مشخص شده و هم BSC را درست انجام دهد. در اين فاز نهايتا، تيم پروژه فضاهاي خالي ميان کارآيي مراحل مديريتي و کنترل موجودي را آناليز و بررسي مي کنندو اصطلاحاتي را در جهت پيشبرد آن پيشنهاد مي دهند. اين مرحله قابل عيب يابي است چون اندازه هايBSCنياز به محاسبه و مديريت تقريبا مداوم و پيگيري دارد ( بطور معمول هر سه تا يک ماه) و نقشه استراتژي و تناسب ها و راه حل هاي استراتژيک دوباره بايد در نظر گرفته شوند ( بطور معمول هر 6 ماه تا 1 سال)
در اين بحث آناليز فضاي خالي در مورد تکنولوژي اطلاعات مورد نياز بايد آماده شده باشند و همينطور بايد توانايي قابل اعتماد بودن و امنيت تجهيزات بنياديIT سيستم و سازمان را نيز در نظر گرفت.
فاز 5 ( انجام پروژه)
_ تعيين اهداف براي اندازه گيريها
_ تعيين حساسيت اندازه گيري
_ توسعه راه حلهاي استراتژيک
_ در نظر گرفتن بودجه
_ طراحي دوباره مراحل مديريتي
بسياري از شرکتها که ازBSC استفاده مي کنند و بنا به آن عمل مي کننداين فاز را حذف مي کنند اگر چه با مراحلي که اينجا تشکيل شده است، BSC پيشرفت مي کند به جهت وسيله اي که اندازه گيريها را ساده سازي مي کند به جاي اينکه وسيله اي باشد که استراتژي را مديريت مي کند. بسياري از شبيه سازي ها در تحليل و بررسي BSC 4 عمل اول را جدا مي کنند در اين فاز.
بحث ما در اين است که يک استقلال قوي ميان اين موارد و اعمال وجود داردو نبايد به صورت فازهاي جداکانه در نظر گرفته شود.
زمان تعيين کردن اهداف، شرکت مورد نظر بايد در ذهن داشته باشد که کارآيي مطالبات قير مالي همواره سودمند نمي باشد. اين به دليل آن است که تلاشها و منابع که ممکن است مورد نياز باشند تا کارآيي غير مالي افزايش و پيشرفت يابد ممکن است بزرگتر و بيشتر از سود يک پيشرفت بخصوص باشد. ( بطور مثال : ارزش داشتن رضايت 100% مشتريان و يا نداشتن هيچ مشکل کيفيتي در ساخت محصولات) با توجه به کمبود تجربه با اين طريق تعيين کردن مراحل اهداف، پيشنهاد مي شود که از طريق آزمون خطا عمل شود.نقشه موازنه جديد بايد بعد از اينکه BSC چند بار مورد استفاده قرار گرفت ، اجرا شود. اين فاز همچنين حاوي تشخيص حساسيت اندازه گيريها براي هر اندازه گيري ميباشد معمول است که جمع آوري اندازه گيريهاي مالي هر سه ماه يکبار ، سالانه و نيمه سالانه انجام پزيرد که بستگي به نوبت هاي ماندگار و تعيين شده دارد. بقيه فاکتورها و موارد مي توانند در نوبت ها و زمانهاي کوتاهتري مورد آزمايش قرار گيرند
عمليات بعدي شامل توسعه ابتکارهاي استراتژيک است که بصورت گروههايي از اعمال هستند که شرکت متعهد به آنهاست ، تا به دستيابي اهدافي که تعيين شده است برسد.
قبل از طراحي ابتکارها و سلسله مراحل ، تيم پروژه استراتژي هاي موجود را مي بايست مورد آزمايش قرار دهند.پس از آناليز و بررسي آنها به اين نتيجه ميرسيم که آنها سودمند هستند براي توسعه برنامه هاي جديد. در پايان ، مقايسه وتعيين درجه اين عمليات ياد شده يک رتبه بندي توسط wens fargo داده شده است که به موجب آن اين اعمال ارزش بندي و رتبه بندي شده اند به صورت زير:
الف) ارزش استراتژيک
ب) هزينه
ج) NPV
د) دوره اجرا
ه) استقلالات و ريسکهاي موجود در اجرا
قدم بعدي شامل برنامه ريزي مالي و برنامه ريزي منابع مورد نياز مي باشد.
آماده کردن بودجه مي تواند مورد حمايت يک مورد بيزينس قرار گيرد که يک توجيه اقتصادي براي سرمايه گذاري ايجاد مي کند. مراحل بودجه بندي بايد توسط موارد استراتژيک مربوط کردد و با کل سازمان در ارتباط باشد.
فاز 6)
_ انتخاب کردن و تغيير بررسي و آناليز راه حلهاي IT
تهيه طرح و نقشه ارزيابي شده دوره اي
- طرح پروژه هاي مربوطه BSCديگر
_ انتقال دانش
اکثريت سازمانها مشکلات جدي را در توسعه سيستم هاي اطلاعاتي که نياز به حمايت BSC دارند تجربه کردند ، اين الزامي است که موثرترين و سودمندترين راه حل هاي نرم افزاري براي هر سازماني انتخاب شود. در يک طرف راه حل IT بايد امکان نظارت و بررسي آسان اندازه گيريهاي کارآيي را بوجود آورد، وهمزمان قسمت ديگر و طرف ديگر بايد امکان تطبيق تمام اطلاعات و امکان بررسي براي شناسايي الگو ميان اندازه گيريها بوجود آورد. موضوع اصلي زمان انتخاب مناسب راه حل از طريق IT بالانس بودن و مفيد بودن نرم افزار و زمانيکه طول مي کشد تا نرم افزار اجرا شود و کار را انجام دهد. مديران بايد به دنبال به حداقل به رساندن زمان مورد نياز براي اجرايBSC بهمنظور کاهش خطر تنبلي و مقاومت در مقابل تغيير.
در اين فاز تيم مسئول پروژه بايد همچنين طرح و نقشه اي را براي ارزيابي دوره اي براي مناسب بودن استراتژيک موارد طرح شده ارائه دهند.
موضوع ديگر قابل توجه در اين فاز طرح مکمل BSC که کمک به تمام سازيBSC با تنوع سازمانهاي عملياتي و پروژه هايي که بيش از همه مورد قبول هستند شامل:
_ مرتب کردن اندازه ها براي تمام مراحل مراتبي استراتژي .
_فرمول بندي کارآيي سيستم مقايسه اي طرح بر اساس BSC يک کارمند
_ اجراي سمينارهاي آموزشي با توجه به مورد استفاده و نيازهاي پروژه
BSC
در پايان اين فاز، تيم اجراييBSC بايد اطمينان پيدا کند که دانشها بدرستي به تمام سازمان انتقال پيدا کرده است.
چارچوب و روش کاري ما کاربرد خودش را در اجراي پروژه هايي که در مقاطع مالي و توليد به اجرا در مي آيد را ثابت کرده است.
پروژه و پروسه و مراحل مديريتي اکثرا در ميانه پروژه مورد توجه و متمرکز شده است، چون بيشتر تلاش آن در هماهنگي ، ارتباط و آتاليزها و تحليل هاي کاري است که در فاز 2 تا 5 پروژه انجام مي گيرد
